|沙龙精选自转型内参
在企业发展最重要的三个阶段（请参阅前期文章《深植于企业生命周期的人才战略》），企业人才管理方面都会同时存在数量、质量、结构三个维度的问题，但侧重点却有所不同，企业管理者必须学会“抓事物的主要矛盾”或“矛盾的主要方面”，这样就会起到事半功倍的效果。
跑马圈地
这一阶段的企业，业务呈“火箭式上升”，企业内部充满活力，甚至给人以“躁动”的感觉，这就如同青春期的孩子，思维活跃，个头猛增！处于这阶段的企业，各部门的用人需求呈现出两个特点：一是量大，二是急迫。人力资源部门的压力非常大，尤其是招聘板块。如何确保数量足够、质量合格的人才是这阶段人力资源工作重点。一家综合金融服务管理集团描述了内部人才管理问题：
我们2010年在美国纽交所上市，之后每年增长超过100%，如何有效管理增长成为公司管理层面临的核心问题。以现在人力资源板块来看，面临的最大问题就是人才发展跟不上组织发展。具体体现在以下几个方面：（1）因发展迅猛，各部门存在急功近利的用人思想，希望“召之即来，来之能战，战则必胜”；（2）新人进入后流失较多，陷入“大进大出”的恶性循环；（3）内生型的人才培养机制没有建立起来，人才更多依靠外部招聘解决；（4）人才蓄水池不足，关键岗位长板凳深度不够；（5）强后台，加强基础管理，关键是提升各层级管理者，尤其是部门经理以上人群的领导能力和专业能力。我们希望借助凯洛格的专业力量，筹建企业大学，以此为载体，建立人才培养的体系，有效管理增长。
精益管理
这一阶段的企业，往往业务布局已经完成，开始从外延式扩张转为内生式增长。外延式扩张是指通过新开分公司、兼并收购等方式实现增长；内生式增长是指通过提升经营管理水平实现增长。这时候，企业从强调规模转向强调效益。
从人的角度看，就是通过人力资源的优化配置提升人均效益。高增长阶段更强调数量，快速上岗是关键，质量达标即可；而精益管理阶段则更强调员工素质。因为素质是绩效的前提和保证，高素质为创造高绩效提供了起点和可能。
《中国人效报告指出》：
经济增长是经济发展的基础和前提，所谓高效利用社会资源就不得不提到高效利用“人力资源”，提高劳动者素质、尝试管理创新，都是提高“人效”的有效手段。
战略转型
市场环境的改变促使企业战略转型，这时的企业完全被市场趋势牵着走，之前的经验成为了累赘，进入从零开始的过程，原有的业务被打乱，曾经最倚重的人才用不上了。企业需要的人才就是市场需要的人才，在互联网思维肆虐的今天，任何一家企业紧迫需要的都是互联网方面的人才，原有的业务能手却变的无关紧要。
这一阶段下，企业面临的是人才的结构化矛盾，人才冗余和人才短缺并存。这时候人力资源工作不但需要技术，也需要依靠智慧去解决问题。
电信实行的一去两化，开展新业务，面临的不光光是上层人才的思想转型问题，更重要的是执行层的人才问题，营业厅工作人员的工作内容一直是办号码、交话费，突然之间让她去销售手机，这些员工能否接受？能力是否具备？
人才管理矩阵
发展阶段
数量
质量
结构
跑马圈地
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快速上岗，创造价值
发展瓶颈
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完整的组织结构和完善的机制
战略转型
人才冗余与人才短缺并存
保障现有团队跟上转型步伐；创新型人才需求
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