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文：洛天
学会授权，必须搞定以下五件事情：
1、任务分派；
2、选择合适的人选；
3、传达任务信息；
4、授权过程的沟通；
5、如何跟踪授权？
（一）任务分派
每个管理者每天都会收到来自上级、同级甚至是下级的不同任务，那么，哪些事情可以分派给下属，怎样分派，这往往会成为管理者在授权时遇到的第一个难题，要解决这个难题，首先要知道授权按照程度的不同可以分为以下三种：
1、最小程度的授权：征求建议。作为管理者，在面对工作任务时，你可以把大家召集在一起，通过提问、讨论等方式收集大家的建议，促进自己更高效地完成任务。
2、中等程度的授权：委派任务。顾名思义，管理者可以把不需要决策的任务（比如让下属给新同事开展部门制度培训）委派给下属完成，这种适合直接委派的任务，往往大多是事务型任务，因此，比较适合年资较浅的人员完成。
3、最大程度的授权：下放权力。当你在分派任务时，同时告诉他有关这个任务的一切事情，都全权由他决定，这就叫下放权力。（比如你让下属策划一场新员工培训，议程设计、嘉宾邀请、场地在哪、预算多少、讲师是谁等问题全部交由下属决定）但要记住的是，权力和责任是对等的，权力下放，也就意味着下属需要承担对应的责任，为任务的结果负责，因此，权力更适合下放给资历较深、有高潜力、能够独当一面的下属。
综上，作为一名管理者，你可以依据不同的下属，做不同程度的授权，这样，很多任务就都可以分派出去了。但那些不适合委派，只能由管理者完成的任务，你是需要保留任务的，比如，给下属的绩效指导，这类任务是只能由管理者完成的，还有就是一些机密性任务，比如，团队绩效成绩排序，这些也只能是管理者来完成。
另外，还会涉及到任务转派，比如招聘工作，是由你团队的专人负责的，当你收到招聘需求时，你只需要将这个任务转派给专人完成即可。
总之，任务分派分为五种方式，即征求意见、委派任务、下放权力、保留任务和转派任务。
（二）选择合适的人选
管理者在授权时，通常希望被授权的对象是一个可以被100%信任的完美人选，但现实的授权，往往很难确保精准无误，如何选择合适的人选授权，可以说是管理者在授权时遇到的第二个难题，要解决这个问题，可以从授权选人的四个维度入手：
1、下属的能力发展。最好的授权，是用人所长，且强化他的弱项。比如，给新员工开展培训这件事，其实风险并不大，与其分派给各方面都较为成熟的资深员工，倒不如分派给制度掌握熟练，但需要锻炼公众表达的人员，既可以确保把制度内容说明清楚，还可以给他提供提升公众表达能力的机会。
2、下属的工作量。如果下属的工作量已经满负荷，你还继续给他分派额外的任务，这样不仅会打压他的积极性，也会给完成任务带来不确定的风险，比如，让下属出一份数据分析报告，与其分派给那个数据分析很强但天天加班的下属，倒不如分派给那个工作量不那么饱和，但经过指导也可以保质保量完成的下属，这样不仅可以平衡团队的工作量，还可以提升其他下属的数据分析技能。
3、下属的意愿。如果下属没有意愿承担额外的任务，那他是不可能把工作做好的，那如何才能知道下属是否有意愿呢，常见的方式就是观察和沟通，管理者在分派任务之前，通过观察和沟通评估下属意愿度，确保把任务分派给意愿强并且有能力完成的人选。
4、评估任务风险。如果一项任务，为降低风险，只适合分派给某个下属，除他以外，没有其他人选可以胜任，而他的工作量已经非常饱和，作为管理者，你必须想办法解放他的双手，将他现有的任务分离一部分出来分派给其他下属，确保他有足够的时间和精力去完成这项重要的任务。
综上，你可以通过以上四个维度评估，选择最适合的授权人选。如果你总是把任务指派给能力最强的人，那他会认为你在针对他，导致的结果就是，团队里忙的忙死，最终失去了工作积极性；闲的闲死，最终失去了获得任务和成长的机会。
（三）传达任务信息
你是否会常常觉得，你明确分派给下属的任务，但他做出来的结果却达不到你的预期？这时候，你的第一反应是什么？是否会觉得下属执行力有问题，或是理解力不够？这些问题固然是存在的，但你有没有想过，很可能问题出在自己身上，因为你在分派任务的时候，没说清楚标准！因此，管理者在授权时的第三个难题：到底需要传达什么信息，才能让下属成功地完成任务？
1、具体内容：要开展哪些工作？负有什么责任？比如，下属在给新员工培训时，是只负责讲课，还是连同培训的策划、组织、实施、评估一起做？这些在分派任务时，需要明确清晰。
2、决策范围：完成任务过程，下属可以做哪些决定？比如，培训场地的选择、课程设置、讲师邀请、评估方式及培训预算等，哪些事项他可以决定，哪些事项需要经过你决策，这些在分派任务时，需要强调到位。
3、限制条件：预算、时间、质量等条件限制。比如，一场新员工培训，最多可以花费多少钱？课程安排多少天合理？培训报告是否有特定的格式等，这些在分派任务时，需要说明清楚。
4、绩效期待：工作成果好与不好的衡量标准。比如，新员工培训满意度需要达成多少分？培训后考试平均分多少？培训后有哪些行为改变，是否需要制定行动计划？培训是否会促进学员的绩效提升？这些在分派任务时，需要有言在先。
综上，在分派任务时，管理者可以结合以上四个维度，确保把任务交代得清清楚楚，只有这样，下属执行任务过程中，才会明明白白。
（四）授权过程的沟通
理清楚前面的内容，到了管理者授权过程面临的最关键的第四个挑战：如何开展授权沟通最有效？如何能让下属有清晰的计划并且信心满满地去完成任务？
这个问题，可以在我之前的文章《那个把你骂到离职的领导后来怎么样了？》中找到对应的方法论，这里再做一个简单的说明：
1、开启讨论：说明任务是什么，任务对个人、团队、公司的影响或者益处；
2、澄清资料：说明成功完成任务需要掌握的信息，也就是上文中提到的“具体内容、决策范围、限制条件、绩效期待”等信息，除此以外，还需要了解下属对任务的顾虑和疑问；
3、发展方案：针对下属提出的顾虑和疑问，讨论解决方案，让他更有信心承接任务；
4、达成共识：明确下属所需要的支持，该采取的行动，跟进任务的方法和频率；
5、总结讨论：总结下属的计划，对下属表达信心。
按照以上五步法，可以让下属对任务更加清楚明白，但如果你想让下属更加全身心地投入任务，你还需要运用以下五大人际基本原则，详见我之前的文章《情绪失控的管理者都在后悔这件事！》，这里也做个简单回顾：
1、维护自尊，加强自信。在授权场景中，因为下属接受的是新任务，因此他可能会没有足够的信心或者意愿，因此需要多说明任务的积极面，并且肯定他的发展潜力。
2、仔细聆听，表示同理。授权过程很常见的现象：管理者会以自身的经验去预测下属可能出现的问题和顾虑，而忽略了下属真实的心声，导致他接受任务的意愿下降，因此，管理者需要注意避免自己的假设，而应开放地听取下属的顾虑。
3、谋求协助，促进参与。授权讨论的目的是希望下属积极主动地承担任务，如果他对任务有顾虑、有担心，那你可以运用开放式的问题，引导他找到解决方法，这样他会觉得方法是他自己想到的，会对自己的能力更有自信。
4、分享观点，传情达理。在授权沟通过程中，管理者也可以和下属分享自己过去完成类似任务的经验，供他参考，传递团队的关心和温情。
5、给予支持，鼓励承担。授权过程，下属有可能因为信心不足而打退堂鼓，这时候你需要跟他表达你可以提供哪些具体的支持，消除他的疑虑。
综合以上，当你熟练使用互动流程五步骤和五大人际基本原则时，相信在你的授权沟通之后，下属会有清晰的任务计划，而且信心满满地去完成任务。
（五）如何跟踪授权？
在解决以上四大难题后，你是否觉得这下下属一定可以成功完成任务了，而自己终于可以高枕无忧了，然而现实往往不尽如你意，俗话说：授权不跟踪，结果一场空。所以，管理者在完成授权沟通后，还是需要开展必要的跟进和评估，确保任务成功完成。
1、评估：评估下属在执行任务的时候，是否取得了预期的结果，包括数量、成本、质量、进度等。
2、跟进：为了让委派出去的任务达成预期结果，管理者采取的观察或跟进方法，包括开会讨论、审核进度等方式。但在跟进过程中，通常会出现以下困难：
（1）跟进频率，到底需要多紧？跟太紧，下属觉得你不信任，跟太松，你又担心任务是否如期完成。那么到底该如何跟进呢？
①当任务授予给资历较浅的下属时，在任务开始的阶段，密切跟进，事前说明跟进的频率（按天、周、月等）；
②事先告知下属，跟进是为了及时掌握信息，必要时你加以援手。
（2）跟进节点，如何确保跟在点上？
①设立“警示”信号，让下属清晰地知道，发生哪些事情，需要及时汇报；
②给予下属必要的辅导，事先预测下属可能面临的困难，讨论应对方式，辅导下属，预防发生问题时措手不及；
③逐步下放职责，委派任务之前，与下属探讨，在开始阶段，他承担多少职责，随着任务进展，逐步下放职责。
综上，以上五点，可以确保授权跟踪的有效性和及时性，促进下属成功完成任务。
最后，洛天就一句话：管理不授权，等于无职权，授权不清晰，等于白费力，费力不动脑，结果好不了。
下期再贱！
END
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