作为项目的总牵头人，总经理在成本、财务工作中主要关注如下几个问题：
1、统观全局，在营销、设计、工程、成本各部门存在不同意见时，平衡和协调大家为共同的目标而达成一致意见。对于可以节约成本的好建议，总经理要旗帜鲜明支持，在公司里形成增收节支、增产节约的好风气。例如，无锡项目在电力外线的成本控制中，成本部积极与电业局协调，赢得了电业局的理解和支持，在外线路由上比原方案缩短线路6千米，节约成本800余万元。
2、总经理是招标工作的总负责人，关注招标工作的全局计划，督促下属及时完成招标工作、确定施工单位，才能保证项目按计划实施。决策和处理招标工作中的不同意见，在招标过程中要确保公平、公正、公开，阳光操作才能得到员工和集团管理部门的支持。无锡项目公司2009年完成82项招标，过程井然有序，平均4天半完成一项招标，全部满足了工程计划的要求。无锡项目在今年8月27日开业，开业部分的招标任务仅余8项，均是条件尚不具备的项目。我们计划在4月中旬前将全部招标工作结束。
3、总经理要树立与集团总体目标高度一致的观念。在2009年配合集团结算入伙的工作中，总经理亲自参加结算动员会，使各施工单位认识到问题的重要性和必要性。在全体员工的努力下，11月底就提前完成了项目公司的审核任务，为集团复审留出了充裕的时间，在3个多月的时间里完成72项结算的审核，并一次通过了集团的复审，工作成绩得到了集团成本部的肯定。
4、根据项目资金运作的实际情况，制定合适的商务条件。无锡公司由于前期没有资金流入，总承包单位的付款条件在集团招标的过程中设定的垫资条件比较苛刻，基本都是各区达到销售节点才付款，实际结果是总包单位在报价中考虑了很大一部分垫资导致的财务费用，导致了成本费用的提高。在公司现金流情况宽裕以后，我们及时调整了付款条件，各分项工程，包括集团招标的一类标，我们都在工程入场时支付20%的预付款，并且我们在预付款和工程进度款、尤其是春节前的付款上完全100%按合同支付，树立了万达诚信经营的信誉，在无锡当地得到了很多供应商和施工单位的赞誉，为下一步的招标和工程管理工作打下良好的基础。
5、紧盯现金流，科学筹措，强化融资，注重回款，确保平衡，满足项目资金需求。准确把握宏观政策，利用宽松的信贷政策加大融资力度，在已完成集团下达融资任务的情况下将信贷额度提高，实现低成本大额度融资，提高资金运用的灵活度。及时统计、逐项分析、全程跟进，加强销售回款工作，签约回款率一直保持在95%左右。
6、紧跟项目工程进度，严格按照合同约定节点主动、及时支付工程款，以资金促节点，以实力保进度，实现与合作伙伴的共赢。突破甲方、乙方的界限，视各工程单位为伙伴，急伙伴之急，想伙伴之想，坦诚相对，互帮互助，保节点，争进度。资金在各工程单位手中发挥了很大作用，粮草充足，冲锋陷阵才无后顾之忧
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