苏绍云 安徽桐城农村商业银行董事长
薪酬绩效机制的完善与否涉及到企业的战略发展、分配的公平、资本监管要求等因素。在新资本协议下，农村合作金融机构应当建立起以战略发展为导向、以经济资本为核心、效率优先兼顾公平的符合农金自身发展的薪酬绩效考核机制。
薪酬绩效机制的实践历程
近年来，桐城农商行紧紧围绕打造现代金融企业的目标，着力构建管理高效、激励有效、具有农村金融机构特色的经营机制。
从“以规模考核为主”到“以利润为中心”的考核模式
2007年以前桐城农商行还是转型前的信用社，薪酬考核主要是以存款、贷款、不良贷款等规模指标考核各支行。在这种考核模式下，对企业而言，片面追求短期效益、忽视长期发展，侧重规模扩张，增加了风险隐患。对员工而言，考核机制手段单一、刚性强，不利于激发员工积极性，效益差的支行员工即使业务量大，可能收入仍会低于效益好的支行同岗位人员。根据亚当斯的公平理论，人能否受到激励，不但由他们得到了什么而定，还由他们的所得与别人所得是否公平而定，当员工个人发现不公平时，可能就会减少自己的投入，从而降低员工不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。可见，以规模考核为主的薪酬考核机制已不能适应银行发展及长远利益需求。
2007年起，桐城农商行进行了薪酬制度改革的尝试，逐步建立了以利润为中心的薪酬考核模式。一是突出“利润”指标重点。增加经成本还原后的利润指标，以支行为单位，按季对利润总额计提效益工资，促进支行从业务规模增长偏好向效益增长转变。二是突出“日均”指标重点。将“存款余额”调整为“日均存款余额”，促进支行从月末搞突击、冲时点向加强经营管理、夯实业务基础转变。三是突出业务转型导向。增加“中间业务收入”指标，设置较高的绩效工资计提比例，促进全行向业务多元化方向转变。
改革后，经营成本低、人均创利高的支行与经营成本高、依靠规模发展的支行拉开了距离，充分调动了员工的积极性，全行低成本存款占比快速上升，不良贷款大幅下降，经营效益快速增长。但是新的绩效考核机制还存在一些问题：一是未能充分体现岗位价值，使得不同岗位类型员工不公平感上升，无法保证企业内部分配公平的实现。二是支行内部存在吃“大锅饭”现象。总行只考核到支行，未能考核到岗到人，一定程度上存在“大锅饭”现象。
“薪酬制度与绩效管理相结合”的新型考核模式
2012年桐城农商行以流程银行建设为契机，引进先进的绩效考评方法和技术，逐步建立起了一套适合自身发展的，以战略发展为导向、以分配公平为目标的薪酬绩效考核机制。
以岗位价值为基础、兼顾内外部公平的岗位薪酬体系。岗位价值是建立薪酬的基础，也是岗位差异性的体现。根据不同岗位的奉献程度来决定岗位薪酬，能使大部分员工感受到内部公平。桐城农商行按照效率优先、突出贡献、注重公平的原则，先对各岗位进行分类评价，界定岗位相对价值，并对不同性质的岗位有不同的固浮比，即固定薪酬与浮动薪酬的比例，以体现岗位的业务与风险特征。
以战略为导向、可操作性较强的绩效考核体系。桐城农商行绩效考核体系的建设主要是通过战略解码明确各层级机构、人员的任务目标，系统地利用财务指标和非财务指标形成以平衡计分卡为标准的不同维度的考核指标体系，依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，促使银行实现短期经营业绩与长期效益之间的平衡、内部客户和外部客户之间的平衡、财务结果与非财务结果之间的平衡，实现对“全人员、全业务、全机构”的考核。桐城农商行开发的绩效考核系统于2013年正式上线，保证了薪酬绩效考核机制的可操作性。
桐城农商行绩效考核体系的对象包括全行所有工作人员。考核频率上实行按月考核，按月兑现。在绩效提成方面，桐城农商行根据员工的工作业绩，按一定比例提取绩效。特点是绩效工资不固定，根据业绩情况浮动，上不封顶，下不保底。在绩效兑现方面，一是针对总部的高管、部门经理、部门员工，支行营业部主任、信贷主审、库管员，根据平衡计分卡的打分结果对应到相应的绩效薪酬分配系数，将考核对象的浮动工资部分乘以绩效薪酬分配系数，从而兑现绩效工资。二是针对客户经理、柜员，通过将计提的业绩绩效与平衡计分卡打分相结合的方法兑现绩效。
薪酬绩效机制建设的成效与不足
新的薪酬绩效考核机制不仅确保了基层支行薪酬分配的个人公平性，还以岗位价值体现员工价值，大大优化了全行的人力资源配置格局。通过平衡计分卡对员工学习的考核，员工主动学习的意识增强，从“要我学” 转向“我要学”，促进了员工业务素质的提升。
桐城农商行通过把全行定量和定性工作目标任务分解细化，在平衡计分卡上灵活地设置考核指标，将指标考核变成管理者手中的指挥棒，进一步促进了经营管理目标的实现。2013年，全行资产总额突破100亿元，存款净增长占桐城市银行业存款净增长的38%，贷款利息收入占各项业务收入的比例下降至80%以内，金农卡发行突破10万张。
现行的薪酬绩效考核机制虽然带来了明显的成效，但仍然存在需要改进的地方。
首先，前期考核指标体系设计还不健全。由于历史数据积累的原因，绩效考核偏重收益类指标的设计，忽略了对风险类指标的实践，总体经营模式仍然是以规模换效益。
其次，中期实施配套系统功能尚不完备。目前配套系统还欠缺部分功能，在业务系统方面，核心系统尚不支持提供外联业务和易贷卡利息收入等数据，导致柜员办理外联业务时，系统不能自动计算，客户经理易贷卡利息收入等相关数据需手工导入系统进行计算。在绩效考核系统方面，系统内缺少绩效考核分析功能模块，造成绩效考核系统不能实现对绩效考核数据的分析，客户经理不能实现跨机构挂户。
新资本协议下薪酬绩效的改革措施
银监会印发的《中国银行业实施新监管标准指导意见》中，明确要求银行要同步推进巴塞尔协议Ⅱ和Ⅲ的实施。巴塞尔协议Ⅲ作为更为严格的资本监管标准，将推动银行更加注重提高资本的使用效率，抑制盲目扩大规模的冲动，提高银行精细化管理的程度。另外，巴塞尔协议Ⅲ对资本质量要求的提升，使得银行更关注资本的内部积累能力，提高资本质量，合理平衡风险和收益关系，进一步强化全面风险管理意识，从而实现员工“被要求控制风险”到“主动控制风险”的转变。
丰富考核指标，构建科学考核体系
在新资本协议下，农村合作金融机构的传统经营方式将导致资本严重不足，进而阻碍其长期发展。因此，薪酬绩效管理必须将经营指标考核转变为风险调整后的综合效益考核，真正建立以经济资本为核心的绩效考核体系，加强对经济增加值、风险调整后资本收益率两个指标的考核。
目前，在农村合作金融机构中风险管理理念仍然没有扎根，丰富指标体系最重要的就是培养以经济资本为核心的风险管理理念，提高绩效考核机制的执行力。一是要通过广泛、深入的培训和理念传播，在内部强化经济资本管理理念，并使员工熟练掌握经济增加值、风险调整后资本收益率考核指标的内容和具体操作方法;二是要协调解决改革和利益调整中出现的各种矛盾，逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。
开发个性化模块，提高科技支撑能力
结合平衡计分卡中的“客户”这一操作性指标来说，农村合作金融机构的经营特点是支农富农、面向中小微企业。随着城镇化进程的加快，农村市场正在发生变化，为了实现农村合作金融机构可持续经营的目标，必须对客户资源进行重新挖掘。
因此，农村合作金融机构要继续开发设计个性化的绩效考核系统模块，用于准确、适时取得指标值，并进行考核，同时借助客户关系系统，整合客户信息，实现客户细分及营销管理。这样不仅能提高系统对于平衡计分卡方法应用的技术支撑能力，确保薪酬绩效考核指标的可操作性，还可以起到充分挖掘客户、提高市场占有率的重大作用。
结合农金特点，建立考核反馈机制
平衡计分卡作为西方国家成功运用在企业薪酬绩效考核管理中的方法，被我国引进后也不乏失败的案例，有些企业为了完善薪酬绩效制度而机械地使用平衡计分卡方法，并未结合企业的经营特点建立系统的反馈机制，导致理论移植出现排斥反应。农村合作金融机构应当结合自身发展状况，因地制宜地吸取平衡计分卡在薪酬绩效考核中应用的精髓，建立合适的绩效反馈机制，做到与企业发展的完美融合。
由于农金系统地域差异性较大，基层网点覆盖面很广，建立反馈机制的关键点就在于保证反馈机制路径的畅通。因此，在薪酬绩效考核过程中应注重沟通和反馈，充分利用多种形式及时收集反馈意见，根据需要修正的绩效考核指标，改进绩效考核的方案和流程，对考核指标进行评估和测算，用切实可行的具体方案来确保薪酬绩效考核反馈机制的建立。
将新资本协议引入薪酬管理的前提是已实施新资本协议，而实施新资本协议是一项庞大的工程，要想通过监管部门的新资本协议实施评估，单靠一家地方性农村合作金融机构是完成不了的，只有通过几家规模较大的农村银行联合，或以省联社为牵头单位进行，才能逐步推进新资本协议实施。
新资本协议严格的监管标准未来必将应用到我国银行业，在这样的大趋势下，薪酬绩效机制建设对于正在改革中的农村合作金融机构而言，是一个渐进和不断优化的过程，建设的成效对改革的顺利与否起着至关重要的作用。因此，现阶段农村合作金融机构应以此为风向标，在薪酬绩效机制建设过程中不断开拓思路，果断执行，以成熟的薪酬绩效机制带动新资本协议的实施。
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