企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础。
因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间取平衡。
几乎所有的经营决策都是长期决策——就今天而言，甚至10年的时间都算短的了。不管是有关研究发展、建造新工厂、设计新的销售组织或产品，每个重大的经营决策都需要经过多年时间，才能真正奏效，更要在多年以后，才能有真正的产出，投入的资金和人力才得以收回。
为此，经营企业者别无选择，只有预测未来的发展，并试图塑造未来，在短期和长期的目标之间去的平衡。
01
摆脱对经济周期的依赖
任何企业都存在于大的经济环境之中，因此规划未来时势必会关注“整体经营条件”的变化。不过企业管理者需要的不是一般人心目中的“经营环境预测”，也就是企图预测明天的天气，或解读三五年后，甚至10年以后的经营环境。企业管理者需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具。
为什么要摆脱对经济周期的依赖，德鲁克认为有三：
1）经济周期是一种重要的因素，但到底是该在经济衰退的低谷时期进行资本投资，还是在经济繁荣的顶峰时期一直扩张和新的投资，经济学家对这些的建议不会比低价买进高价卖出更有效。
2）是否真的有“经济周期”的存在，经济一直有起有落，但其形势发展真的具有可预测性的周期性吗？经济学家熊彼特耗费25年的实践，找到的“经济周期”充其量只是各种不同的周期性运动加总起来的结果。经济周期只会告诉我们曾经发生了什么，却无法告诉我们未来如何发展，因此对企业经营管理发挥不了什么作用。
3）对于许多经营决策而言，经济周期涵盖的时间太短。企业真正需要的，是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段，就能制定决策的工具。
02
预测企业未来的工具
这类工具有3种，在经营企业时，3种工具都很有效。
1）过去经验法
我们可以假定经济总是会不断起伏，换句话说借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，并据以检验目前的经营决策。如此一来，企业的决策就不必受制于对经济周期的臆测。这个方法能显示其中所牵涉的最大和最小周期性风险，因此在评估企业必要的最低利润时，这是最重要的预测工具。
2）基本要素法
根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生且不具经济意义的事件上，试图找出影响经济环境的基本因素，而不去猜测未来的经济环境。
基本方法放之四海而皆准：找到过去已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，然后据以制定未来的决策。
我们不能说任何事情在未来一定会发生。即使必然会发生的事情确实发生了，我们仍然无法预估发生的时间。因此，我们绝不能单独运用基本要素分析法，必须由第三个降低预测风险的工具加以检验。
3）趋势分析
基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生，趋势分析问的问题则是：“有多大的可能”和会“多快”发生。
趋势分析所根据的假设是：经济现象-例如家庭用电，或每同等收入家庭所得有多少花在寿险上，是长期的趋势，不会很快改变或变换莫测。这种趋势可能会受到周期性波动的干扰，但经过很长时间后，终将恢复原本的走势。“趋势曲线”会是一条跨越10年、15年或20年的“真实曲线”。
因此，趋势分析就是要找出关于企业发展的特有趋势，借着趋势，企业在制定长期决策时，不需要太在意短期的经济周期。
趋势分析非常重要，它可以拿来检验基本要素分析的结果，但是不能单独运用这个工具，以免变得盲目依赖过去的经验或 “社会惯性原则”。事实上，这两种分析采用的方法虽不同，却能形成合力，帮助我们捕捉“飞逝的时光”，以便能好好审视一番。
三种方法各有利弊，但如果能持续熟练地运用这些方法，并且了解其限制，应该可以对企业决策向前跨一大步。至少管理层知道，目标应该基于什么样的期望值，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生，或是在不预期的时间内发生时，什么时候该检验目标。
03
未来的管理者才是企业真正的保障
企业真正的安全保障，是未来的管理者。即使有了这些改进后的方法，关系未来的决策仍然只是预测而已，很可能出现猜错的情况。因此任何经营决策都必须预先做好改变、调整或补救的准备。
针对每一个经营决策，管理者都必须预做充分准备，尽可能将未来打造成预期的模样。否则，就算预测未来的技术再高明，经营决策都不过是一厢情愿的如意算盘，和所有根据长期预测所做的决定一样，将走向不可避免的下场。
04
结语
今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。
关于作者：彼得·德鲁克，管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
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