■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
《华为基本法》就是告诉大家我们企业整体的要求是什么？我们的方向在哪里？每个人应有的行为、准则是什么？ 把这个描述清楚，然后让各级管理者真正懂得，你在这条价值链上扮演的角色，你应有的功能，然后组建的团队应该发挥的作用是什么？ 然后，上司以此传帮带你的下属。从评价开始提出来一个要求，就是你对人的行为、表现有什么要求？你对他的价值贡献有什么要求？ 一定要统一全体员工与整个公司的立场，统一公司的要求。公司要清楚，我们整体到底要做成什么样的企业。 因为每个人的贡献都是分散的，必须汇总成一个整体要求。 这就有了《华为基本法》的起草。 接下来我们要讲这个问题，《华为基本法》哪来的？解决一些什么问题？ 我们既然不是为了企业利润最大化，而是为了企业价值最大化。为了实现自己企业创造价值的能力，我们必须要求干部在点点滴滴当中去做出贡献，他的价值贡献被认定的东西到底是什么？ 我们在总体上要做一个表述。 你们现在的公司无论有多大，按照德鲁克的话说，你们在创业之初，在创业过程中已经发展起来以后，时时不能忘记的，经常要去弄的，本公司的存在价值和理由。 本公司何以能够存在下去，存在下去的价值和理由是什么？ 然后要求各级干部去维护你存在的价值和理由。 这是我们要做的事情。 到了这一步以后，我们知道华为老板也终于跟我们达成共识： 我们不是要对人进行评价，而是要求他应有的表现是什么？应有的价值贡献是什么？ 我们先要教他，叫先教后做，你不教而诛是不公平的。你一而再，再而三告诉他，你应该做什么事情，做到什么程度是合适的，你的长处在哪里？你应该学习什么知识？ 如果不把这个贯彻始终，那这些人的行为结果一定是表层的，不是实质性的，公司就无法持续发展。 所以事情到了这一步，我们终于明白了。因此我们要做一个总结。 以前我们的绩效考核的实质就是以包代管。 它的实质内容是什么？ 我们知道企业内部最为重要的是人与人之间的关系，组织的本质是人与人之间的关系。 这个关系概括为两个方面： 一是利益关系； 二是分工合作的劳动关系。 我们知道，在1776年的时候，亚当．斯密写了一本《国富论》（《关于国民财富性质及其原因的研究》），他就讲了分工可以提高劳动生产效率。 他开篇就讲了一个故事，讲的是制针行业，一个工人用简单的工具，一天生产20枚大头针。现在有一个老板，把这些工人组织起来，把制针的过程分工分的很细，分成18道工序。 就像我们看到的亨利·福特一样，用10个工人担当18道工序，每人都干一小段工作，这10个工人一天的产量是多少呢？而且工具没有改变，还是传统的工具，手工业作坊，产量是48000枚。 48000枚针除以10个工人，人均4800枚针。因为过去一个工人只能生产20枚针，现在能生产4800，经过劳动分工，提高了240倍，是很了不起的成就，这就开启工业化的道路。 所以西方社会明白了： 我们要把人聚集起来，然后把一个产品的制造过程分成若干个工序，然后让更多的人去担当，产量就会提高，效能就会提高。 接下来的问题是什么？ 当这些人都以专业化分工以后，怎么变成一个整体呢？我们把它叫做一体化。 有两种方式： 一是泰勒发明的方式，就是把每一个工人做的产品计件，因此我不需要简单的去抽鞭子、督促你，你就围绕流水线做一件合格产品拿1美分，生产100个就拿1美元，我给你计算好了，这叫计件工资。 到了今天我们依然用这种方式，只是名字不一样，叫KPI，完成多少销售额就让你提多少奖金。 管理当局用这种市场交易的法则，把人与人之间的劳动关系变成了劳动交换关系，把人与人之间的利益关系变成了利益交换关系。 这样做在短期内是有效的，然而你要长期就会失效。 为什么？ 因为组织的功能弱化了，人员分散了，就变成了一堆个体户，就像农贸市场一样简单化。 所以这种情况下，亨利福特就改变了。他不再用管理当中的定价系统，而是用专制的方式，然后用机器代替人力，同时用胡萝卜加大棒。让所有工人就范，按照我的方式去做。 因此他创造了一个企业帝国。 目前，我们依然有两个选择，一个就是像某些保险那样，管理当中的定价系统，短期业绩可以完成，企业能否长期是一个问号。 所以我们知道中国企业短命，跟这个有关系。 所以我们必须去建立管理法则，管理法则就是分配，就是把劳动关系变成劳动分配关系。给你分工，给你分配任务、责任，权利； 把利益关系也变成分配关系，变成利益分配关系，工资、奖金、名誉、地位，都是靠权威分配的。 所以建立这样一个管理当局，才可以跨越时间和空间，按照使命和战略的要求去配置资源、引进人才、发育功能，打造强大的企业价值链，这样企业才能持续发展。 然而，我们何以能够建立起这样的权威？ 所以我们一定要从考核转向评价，然后把评价当作关键环节。基于事实的评价做关键环节。 首先确立起基本法，确立起一个企业存在的价值和理由； 同时，要求干部队伍能够本着“成就他人，成就自己”原则，进行传帮带下属，然后来激活员工。 这是两个基本点。 因此，围绕评价环节，建基本法，建干部队伍的传帮带的制度体系。 只要这两条撑住了，组织就转向管理分配，没有问题。
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