作为一位金融圈从业者，彭博及其产品我接触过很多，作为全球最大的财经资讯公司，我总是会在很多场合看到这家公司的名字。但对其背后的故事却知之甚少。读完这本《布隆伯格自传》，我深入了解了布隆伯格的创业故事和传奇人生，了解了传奇背后的一些逻辑和必然，其中以下几条创业经验尤为宝贵。
| 首先，做好准备。
在创立彭博之前，布隆伯格在所罗门公司工作的15年里，无论是刚加入时的低级雇员身份，还是6年之后的合伙人身份，甚至是离开前的最后一天，他都是从早上7点工作到晚上7点，每天12个小时，没有丝毫的懈怠。除了首席合伙人之外，他每天比其他任何人到得都早，除了第二合伙人之外，他比其他人下班都晚。因此，在26岁时他就跟公司最重要的两位掌权人保持一种密切的工作关系。因为他相信，扎扎实实把自己的本分工作做出色之外，学会与人打交道，也是事业发展很重要的一门课。
布隆伯格认为自己永远也不会自愿离开所罗门公司，因为在公司发展好的时候，他没有理由离开；在发展不好的时候，他也不会抛弃公司。不幸的是，或者对他来说幸运的是，所罗门公司被收购了，而新公司将他这位华尔街的明星合伙人解雇了，没有给他选择留下的机会。由于别人已经替他做了决定，他自己不用费心去考虑是否应该离开。但他已经在无意中做好了创业的一切准备，无论是在所罗门被收购后所分得的现金收益，还是创业能力上的准备。
| 其次，要选择合适的创业方向和创始团队。
既然创业是布隆伯格的唯一选择，那应该进入哪个行业呢？他对自身情况进行了分析：无法涉足工业，无法从事娱乐业，对零售业不感兴趣，创立一家证券公司干老本行也没意思，又不愿意当旁观者去做一个全职顾问……如何运用自己所拥有的资源、能力、兴趣和关系呢？还得结合“趋势”！他选择创办一家为金融机构提供服务的公司，提供一种具有附加值、但现在还没人提供的服务，通过计算机软件，去替代华尔街上大多数金融机构一直沿用的手工数据收集和处理模式。
他也不是独立创业，最初招募了四位前同事，其中三位在差不多40年之后的今天，仍然在彭博任职。而第四个人在开业的第二天就提出报酬太少风险太大，要求加薪才真正加入，所以他在彭博的经历还没开始就结束了。布隆伯格认为，创始人团队要么就信赖他，看好他将来会成功，并且愿意为此承担风险，要么就不信。就这么简单，愿意加入的人都承担了风险，只有这些人才有资格享受胜利的果实。
| 第三，不要做太多长期计划。
创业公司要想获得成功，需要一个满足某种客户需求的创意，然后为之努力。布隆伯格认为即使是发展成熟的企业，想要做六个月的计划都很不容易，尽管银行和VC投资人要创业公司做五年的发展计划，但在新产品是什么样子、谁会购买多少等等问题还无法预测的时候，做收入预算是毫无意义的。创业公司每天都会遇到一些微小得出乎意料的机会，大多数机会只能让公司前进一小步，必须一步一步来，根据实际情况相应地调整方案。布隆伯格的切身感受是，原本以为万无一失的客户离他而去，但陌生的客户却出现了。
但是，不要认为计划和分析对现实成功没有意义，只是不要被它们捆住手脚。事先做出计划，但要根据实际情况去工作，不要白费力气去操心那些将来可能出现的无数种情形，因为其中绝大多数都不会出现。
| 第四，要参与不公平的竞争。
创业公司要对抗的，通常是比自己强大得多的竞争者。即便商战是公平的，在一场公平的竞争中，创业公司有1/2的获胜机会，但持续几个回合下来，创业公司获胜的机会将变成1/4、1/8、1/16，以此类推。换句话说，创业公司在公平的市场竞争中连胜5场的机会大约只有3%。所以，布隆伯格不赞同公平的市场竞争，创业公司必须参加自己有优势的竞争。
如何保证自己有优势？一方面是在公司的产品创新和客户体验上，另一方面是在公司的管理上。布隆伯格建立了一套特殊、有效的策略，他们全球各地的办公室都租在最贵的地段，保证最好的地点和装修，体现彭博认同人的重要性；公司采取开放式办公的方式，建立团队文化，增加内部的交流与合作；随着员工职位的提高，薪酬会增加，但不会干活更少、休假更多，而是让他们发挥更大的价值，去帮助更多的同事成长。
| 第五，不迎合别人。
彭博的发展异常成功，在公司的早期，布隆伯格也像很多创业者一样，寻求外部投资人的资金和资源支持。但布隆伯格并不想让公司上市，他不愿意去迎合更多的股东和证券分析师，甚至还朝着相反的方向走。他分两次赎回了早期投资机构在公司的30%股份，让其3900万美元的投资获得了47亿美元的回报退出。他认为，一家优秀的公司，不需要去迎合任何人，这才是最佳状态。
他不想卖掉公司套现，也不想退休。对他来说，现在就是最好的状态，很难想象有什么事情可以让他获得更多的乐趣和满足感。开创新的市场，帮助年轻人开创职业生涯，为员工的家庭提供财务保障，提供客户离不开的产品，做自己的慈善事业，给世界带来影响……相信这些也是每一位创业者想要达到的状态。
>>>《布隆伯格自传》选读<<<
以下段落选自《布隆伯格自传》
第3章《我爱星期一》
对于我来说，幸福一直就是探索未知世界带来的刺激，尝试所有人都认为不可能完成的事情，感受“明知山有虎，偏向虎山行”的那种紧张与兴奋。没有不确定性，只是安坐在那里无所事事会觉得好过吗？当电话铃声一刻不停地响，当人们没完没了地找我，当我极度需要自己的时间时，“抛开一切”这个念头似乎很有诱惑力。然而，当没有人打电话、没有人来找我的时候，我很快就会开始咬指甲，而且变得暴躁易怒，然后认识到那种生活并不是我想要的，虽然它听起来不错。但是在现实中，我需要行动，需要挑战。工作过去是、现在是、将来还会一直是我生活中很重要的一个部分。我热爱工作。即使是现在，在辛勤劳作了50年之后，我每天早上一醒来还是渴望马上投入工作，创造一些东西，与最强的对手竞争，拥有同志间的友谊，获得金钱买不到的心理上的回报。无论你从事商业、学术、政治、艺术、宗教，或者其他的任何行业，投身于其中做一个参与者而不是旁观者，才能享受到真实的、极致的快乐。不是每一个人都能拥有这样的机会，如果有了机会而不去利用，那简直是一种罪过！（有人曾经引用过我说的这样一句话“我最喜欢的是星期天的晚上，因为我知道第二天早上醒来之后，我又将在办公室度过充满乐趣的5天。”）想想你一生中花在工作和上下班路上的时间占了多大的一部分。如果你对工作不满意，你很可能是一个非常不幸的人。改变这种状态！和同在一条生产线上的同事们一起努力解决这个问题，跟你的老板谈一谈，坐下来与你的下属聊一聊。改变你的思维定式。当然，养家糊口是首要目标，但你必须在工作中寻找快乐。做些什么，让工作变得愉快、有趣、充满挑战、令人兴奋。每当公布裁员或升职名单时，那些脸上带着阴郁表情的人、那些总是想办法偷懒的人、那些从来不跟其他人合作的人，会在被裁之列或者失去升职的机会。工作是你生活中很重要的部分，它影响着你自己、你的家庭、你的社交圈子，以及其他与你有关的一切。因此，在所罗门公司的最后一个月里，我下定决心，做一个企业家而不是雇员。在当了15年公司的忠诚士兵之后，我要做自己的将军。很棒的想法，但还只是一个概念，而细节才是最重要的。遗憾的是，直到我在所罗门公司的工作实际结束的时候，我都还没有多少时间来计划我的下一步行动——甚至连担忧的时间都没有。我还是和往常一样从早上7点工作到晚上7点，每天12个小时，直到最后一天。我很少跟别人谈起我今后的职业计划，我唯一有空出去为开办自己的新公司物色办公地点的时间就是周末。没人能说我没有为所罗门公司尽心尽力地工作，即使到了最后一天，我也不曾有丝毫的懈怠。不过，我确实在跑步的时候考虑过这件事情。我应该进入哪个行业？由于我没有开办钢铁厂的资源，我排除了这个可能性，换句话说，我不会涉足工业。没有音乐才能，建立一个歌曲创作工作室也不可能，娱乐业也不行。对零售业缺乏兴趣，排除了去跟沃尔玛竞争的可能性，山姆·沃尔顿的投资安全了。对政府没有耐心使我远离政治（至少在那个时候），所有已经当选的官员们不用担心了。我是不是应该也开一家证券公司去跟以前的同事们竞争？我已经经历过了，干过那一行，不想再干了。也许我可以像那些被迫退出的高层管理者一样去当全职顾问。不，除了看我女儿乔治娜骑马之外，我可不想当旁观者。我要自己去做，而不是建议别人去做。我该如何运用所拥有的资源、能力、兴趣和关系呢？这个问题使我的思绪又回到了华尔街。很显然，经济在不断发展变化，服务业占GDP的比重越来越大。我的才能、我的经验、我的资金、美国经济发展的势头——这一切正合适。我要创办一家为金融机构提供服务的公司。华尔街有比我更好的交易员和销售员，也有比我更好的经理和计算机专家，但是没有人比我更了解证券和投资行业，同时还知道技术能够怎样为他们提供帮助。我所要做的就是找到一种具有附加值、但现在还没有的服务。我设想建立一家全面搜集证券数据的企业，让人们能够选择自己认为最有用的信息，并提供计算机软件，让那些不是数学家的人也可以分析这些信息。市场上非常缺乏这种服务。有些大承销商建立了内部系统，试图填补这一市场需要，但是这些系统都只有博士才会用，不是普通人能够轻松操作的。在1981年，当人们开始考虑一种证券对另一种证券的相对价值时，华尔街上的大多数公司基本上还在沿用60年代中期我刚开始做职员时的那种老方法：一群人用2号铅笔把那么多无聊的交易员凭感觉做出的猜测记录下来。如果有什么东西能够即时显示政府债券是否比公司债券升值得更快，聪明的投资者就能胜过平庸者，还能让拥有这种东西的人相对于那些没有的人获得巨大的竞争优势。在美国政府财政赤字（通过发行数十亿美元的新国债来融资）处于爆炸边缘的时代，这样一种服务对在金融、证券、投资领域工作的每一个人都具有吸引力——这一切，将为我所设想的这种服务提供一个巨大的潜在市场。每一家大型证券公司都花费巨资独立搜集信息。更糟的是（对他们来说而不是对我），他们在实际工作当中都依靠算盘和计算尺，或者现代一点的类似工具，比如小型掌上计算器，来处理这些信息。我能以几分之一的价格提供一种高级得多的系统。通过大量的用户来分散费用，将使我拥有显著的成本优势。而且，如果大多数公司都使用我的数据和分析，我将能够创造出一个行业标准，而出于相互竞争的原因，那些公司的内部系统做不到这一点。同样重要的是，我还有另一个优势：我既不是经纪人也不是交易商，我不会倾向于任何一方，这将使我的产品拥有那些证券公司内部系统所无法企及的独立性。还有最最重要的一点是，当时还没有人在做这个。如果想要成功，你需要有一个构想，一个可实现的、实用的，并且满足某种客户需求的构想，然后，就为之而努力。不要过多地操心细节，不要低估自己的创造力，不要过度地去分析这个新项目的潜力。最重要的是，不要做太多长远的计划。把银行和风险投资家当成你最大的敌人，他们在出钱之前坚持要看详细的计划，从而使得企业家开始怀疑自己的想法。如今这个世界，即使是发展得成熟稳定的企业想要提前6个月做计划都很不容易，而他们非要你做5年计划。在没有人知道新产品会是个什么样子、什么人会购买多少的时候，他们却非要你做“收入预算”。最害人的是，他们认为自己的那些“高见”能够帮助一个创业者管理新企业。通常，他们会扼杀那些与众不同的、特别的、充满潜力的构想。早年间，一位在两家成功企业担任董事的风险投资家来见我们。那是个自以为是的家伙，生于富家不劳而获，却认为自己有天大的本事。他说我们所做的一切都是错误的，我们公司的组织松散将无法生存，我们很愚蠢，因为我们没有千里眼的特异功能去预测未来的增长，然后回去告诉他的合伙人不要购买彭博的产品。原因是什么？原因是我们对他关于如何经营公司的高见没什么兴趣——这一点他倒是想对了。有一次，我参加一个潜在竞争对手的展示会，见识了典型的本末倒置的错误计划。他们放幻灯片展示新公司的运输部。那里有传送带、包装机器、装车设备，还有一群穿着白衣服的技术人员，每星期能运出成千上万件产品。可问题是，他们连第一件产品都还没有制造出来，而且后来也一直没有。图：彭博早期终端机
在彭博，我们总是先制造出产品。我们在生产过程的后期才会去考虑财务和运输的问题，即在这些问题变得重要的时候，在如果不停下来调整工作重心就将遇到麻烦的时候。销售是我们唯一一项从一开始就和产品开发同时进行的工作。这使我们在产品开发的同时就能够得到反馈——也使用户参与到产品开发的过程之中（从而让他们觉得这是自己的产品）。这种策略并不是没有风险，但我始终认为在双方还没有同意结婚之前就安排婚礼是荒谬可笑的。专家顾问们建议的成功模型，要求在一开始的时候就做到一切尽在掌握，但这种不成熟的预先安排会起反作用；事实上，它往往会分散注意力，到最后什么也做不成。你并不确切地知道你将会提供一种什么样的产品，也无法预测事情将会以什么样的顺序发生，也不清楚谁将会购买它。为什么要劳神费力地盯着水晶球指望看见未来呢？如果你足够灵活，就会在有意义的时候去做一件事情，而不是提前去做。但是，不要认为计划和分析对实现成功没有意义。要利用它们，而不是被它们捆住手脚。事先做出计划，但是要根据实际情况去工作，在现有的机会里进行选择。不要白费力气去操心那些将来可能出现的无数种情形，其中绝大多数都不会真的出现。有逻辑并且冷静地考虑你想要做的事情，想清楚整个过程的每一个步骤、每一个问题——什么时间、什么地点、为什么、怎么做。然后，等你完全肯定自己已经冷静下来之后，坐下来把它写出来。有一句老话是这么说的：“写不出来就是不知道。”试着去写，也许写到第一段你就会突然停住。“为什么我们要的是这个东西？”你会发现自己开始提问，“我们的资源将从哪里来？”“我们凭什么认为其他人——供应商、客户、潜在的竞争对手——会跟我们合作？”这样继续下去，你会发现这些问题都是最基本的，而在你动笔之前却没有考虑过。既然你已经发现了自己并不是什么都知道，那么就迫使自己把那些你遗忘的、忽略的、低估的以及被掩盖的事情都列出来吧。把它们全部写出来，就像在回答一个疑惑的陌生人提出的问题一样，这个陌生人并不是对你的项目充满信心，他也不像你的爱人、父母、兄弟姐妹或是孩子，他讨你欢心得不到什么特别的好处。确定你写出来的东西从头到尾都是有逻辑的、完整的、可行的。没错，把它撕得粉碎。你已经作过分析了。你已经在你的计划中发现了很多漏洞，这些漏洞大得足以让你开着梦中的宾利轿车反复地穿过，你已经设想了无数种“如果怎样”的情形。你已经向别人展示了你的想法，你甚至已经详细计划了前几个步骤。但是，在现实世界里，每天不仅会有你专门针对练习的快球，也会有弧线球和滑球——你肯定会遇到意料之外的问题。有时候，计划是“向左”，而你却不得不“向右”。在你不得不随机应变的时候，你不会希望有个详细的、不灵活的计划来妨碍你。目前为止，你已经知道了所有能够知道的事情——除了你还不知道而且永远也不可能知道的。至于其他的，就顺其自然吧。
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