我的会议一般不长。不长的会议，基本上比较热烈。这是共识。
如果你是新经理，应该在什么时间出场呢？趁早，别让你的员工等你。
如果你是老经理，又该是什么时间出场呢？第二个。陪着文员整理投影仪。几次以后，你的员工会越来越准时，直到你离职。也不给员工留下会前八卦的时间。
会议有四部分：寒喧、总结、批评、计划。
大家差不多到齐了，和员工们开开玩笑，透露一点无伤大雅的小秘密，宣布一些员工们个人喜事。调节气氛。
哈哈，大家都到了，咱开始。
什么迟到罚唱歌这种事，部门会议是不能做的。
首先，部门经理总结上阶段工作完成情况、客户投诉、大事件。我参加过很多部门会议，非常民主。由员工们轮流总结汇报，大多辞不达意，避重就轻。轮到经理总结的时候，******风向已定，经理以一当十，完全无从谈起。所以，经理在开会之前，要根据公司整体计划中，部门的客观结果进行定性。让下属们了解公司风向，传递压力。
然后再由各板块经理进行补充，允许解释。敏感判断，及时控场，不要让几个人一起起哄。如果解释合理，应该表示明白，理解，可当时调整协调的，立刻协调。要求记录员记下此事。
any question?so we go.
有很多经理程式的学会了欲擒故纵，似乎不表扬就批评太不人道。如果你希望你的部门人情世故复杂，可以耍一些这样的花招。可是在我的部门，从来是单刀直入的。总结未完成原因，1234条理清晰，证据确凿。我要求.....,在此特别对某板块提出批评。以后不允许出现这样的事情，本月绩效我会考虑。你有问题么？不好讲？好，会后找我。
如果要表扬，请对事件进行表扬，而不是某个人。否则很容易拉出一个靶子被人攻击。我们应该单纯一点，不要用表扬所有人，只剩下一个，来惩罚某一个员工。如果你还不想炒掉他的话。那是很严重的心理伤害。
一位前辈和我说过，那时我很年轻。他说，管人，是笼络人心而不是离间。用最简单的办法保护人，不要起歹心。
部门计划的形式很多，板块任务用列表，项目任务用甘特图，新项目用思维导图，就是不要用长篇文稿。分责到人，限定时间。最后强调考核兑现。
还有问题吗？
OK！
大家辛苦了，这个月的工作非常重要，拜托了！
散会。
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