我的会议一般不长。不长的会议,基本上比较热烈。这是共识。
如果你是新经理,应该在什么时间出场呢?趁早,别让你的员工等你。
如果你是老经理,又该是什么时间出场呢?第二个。陪着文员整理投影仪。几次以后,你的员工会越来越准时,直到你离职。也不给员工留下会前八卦的时间。
会议有四部分:寒喧、总结、批评、计划。
大家差不多到齐了,和员工们开开玩笑,透露一点无伤大雅的小秘密,宣布一些员工们个人喜事。调节气氛。
哈哈,大家都到了,咱开始。
什么迟到罚唱歌这种事,部门会议是不能做的。
首先,部门经理总结上阶段工作完成情况、客户投诉、大事件。我参加过很多部门会议,非常民主。由员工们轮流总结汇报,大多辞不达意,避重就轻。轮到经理总结的时候,******风向已定,经理以一当十,完全无从谈起。所以,经理在开会之前,要根据公司整体计划中,部门的客观结果进行定性。让下属们了解公司风向,传递压力。
然后再由各板块经理进行补充,允许解释。敏感判断,及时控场,不要让几个人一起起哄。如果解释合理,应该表示明白,理解,可当时调整协调的,立刻协调。要求记录员记下此事。
any question?so we go.
有很多经理程式的学会了欲擒故纵,似乎不表扬就批评太不人道。如果你希望你的部门人情世故复杂,可以耍一些这样的花招。可是在我的部门,从来是单刀直入的。总结未完成原因,1234条理清晰,证据确凿。我要求.....,在此特别对某板块提出批评。以后不允许出现这样的事情,本月绩效我会考虑。你有问题么?不好讲?好,会后找我。
如果要表扬,请对事件进行表扬,而不是某个人。否则很容易拉出一个靶子被人攻击。我们应该单纯一点,不要用表扬所有人,只剩下一个,来惩罚某一个员工。如果你还不想炒掉他的话。那是很严重的心理伤害。
一位前辈和我说过,那时我很年轻。他说,管人,是笼络人心而不是离间。用最简单的办法保护人,不要起歹心。
部门计划的形式很多,板块任务用列表,项目任务用甘特图,新项目用思维导图,就是不要用长篇文稿。分责到人,限定时间。最后强调考核兑现。
还有问题吗?
OK!
大家辛苦了,这个月的工作非常重要,拜托了!
散会。
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