对车险关注过多，从上到下对非车险发展在战略上无比重视而战术上却无力改变。
1、战略协议执行难，承保协议执行打折扣。
在战略上，上层拜访高层对接多，签署战略合作协议多；但在战术上，如何把战略协议变成实际保费这一步看似简短却走起来较为漫长。
因为前几年我们失去的太多，这几年我们也在争分夺秒的寻找回来的世界，这就是我们各级层面都加大了对政府部门的深度拜访和强力公关。政府对民生的进一步关注，大力加大对政府责任的建设力度，在众多的领域特别是通过商业保险的引入，其保险功能逐步得到重视，服务民生关注民生的责任保险以及医疗保险有了较大的拓展空间。在很多的领域，我们和相关行业主管部门都签署了各种保险合作协议，诸如旅行社责任保险、承运人责任保险、火灾公众责任保险、校园方责任保险，还有和相关行业诸如银行、邮政等总部签署了各类保险合作协议。但真正能一以贯之执行下来的并非很多。表面上，我们按照保险协议执行，而其他主体却在暗度陈仓，通过各种手段绕开协议内容直接让利于客户终端，通过花费比我们较少的费用而逐渐蚕食我们的核心阵地。
2、非车险领域沦落为市场跟随者。
作为人保行业的老大，在市场上应该是主导者。但在非车险领域，我们大多却成为了市场的跟随者，不论是在条款拟订还是费率拟订上，我们往往都处于市场的跟随者。
就拿责任信用保险举例说明，我们不得不说我们的竞争对手又走在了前面。某对手一直暗自发力的“易贷险”就是小额贷款保证保险，近年更是为其打造社会影响力和利润价值的实现赚得盆满钵满。而我公司至今没有一套较为规范和适应市场的小额贷款保险政策出台，自然这不是分支机构层面能解决的问题，但由此也可以看出，我们上层所打造的高层拜访，可以为我们创造了一定的展业渠道，但面对行业的突破，仅靠局部的政府行政行为无法做大做强，因势利导适应新的市场需要才能绝地重生。竞争对手发展易贷险从几年前就开始暗自发力，成长到今天的规模绝非一朝一夕。正如同其电话营销一样，最开始也是被我们嗤之以鼻的产物，而今我们除了徒增羡慕和无端的嫉妒恨之外，再就是亦步亦趋的紧随其后复制对手的做法。
复制总是被动的跟随，而跟随到一定的程度，我们自诩为老大的地位就终将被取而代之。在责任险领域还可以举出较多的险种，诸如车辆延长保证险以及高管董监事责任保险，我们的发展远滞后于其余中小型财险公司。其经营理念和员工队伍的专业素质均有一定的差距。
3、业务拓展缺少行之有效的渠道。
合作方案缺少亮点。在谈论更多的政府高层拜访的同时，我们希望能拿出与竞争对手不一样的策划方案和合作形式，除了常规保险外，我们能否做一点高端一点的业务，“三农”保险固然要发展，农村包围城市也未尝不可，但我们不能把偌大的一个上市公司的主要增长点归功于县域经济甚至农村市场，在新兴市场领域在新生代一族中我们却缺席成为观察家，不得不说是我们号称大公司的悲哀，起码我们对不住“世界500强”的称谓。在大客户合作上，我们欠缺综合拓展的条件和能力，往往由于我们提供的合作范围的局限，和大客户合作上，我们大多处于不对等地位。
真要“从农村包围城市”吗？“三农”渠道是辅助，不能成为核心。面对几个大中型城市“老大”地位的易帜，我们一方面归咎于车险市场的竞争白热化和我们的应对对策不够，但在非车险领域，在大中城市我们又有哪些渠道和险种能在行业内敢以“老大”自居呢？三农保险以及县域经济保险固然重要，然而作为一家商业保险公司，其城市保险不能因为我们某些领域的丧失而退而求其次。面对新的渠道，商场上出现的新良机，我们不能总是把“老三险”作为我们和相关行业主管部门以及行政主管部门保险合作的主要项目。当然有些项目并非支公司甚至省市分公司层面能解决的问题，但我们不得不反思，也不得不寻求新的对话渠道。
一个苹果几个分。我们非车险的众多险种，往往仍然是依靠人海战术，即或依托渠道也永远是没有牢靠关系的渠道，诸如银行、邮政、消防以及政府相关职能部门，一方面他们和我们签署合作协议的同时，也和其他保险主体也在经营着同样的买卖。最终结果就是各主体发挥各自的人脉关系动用更多的公关手段来尽量多的把这个看似很美好的“苹果”多切一份进来。而真正让我们走进社区，走进中小企业的渠道少之又少，或者是力度不够大。家财险不能不说是一个好的险种，每年的水灾、火灾过后都会引发某个时间段或者某个小区域的家财险一度热卖，但“好了伤疤忘了痛”，不几天，家财险又犹如一部“叫好不叫座”的电影一样匆忙从影院下线，这是因为我们缺少一个行之有效的渠道来支撑非车险的发展。
4、纸上谈兵终无法解决战略如何落地。
在方案上制定的非车险行动方案多，了解对手比了解自己多；但行动上真正在具体业务上能先发制人、反制对手的不多。
常言说，知彼知己百战不殆。我们对于对手的研判应该说是很成功，但对于自己的问题也看得很清楚。而往往面对自身的问题，我们犹如一年一度的体检一样，只看病不开药。同时我们也在说对手的诸多不足，但我们目前又总是跟随在主要竞争对手后面亦步亦趋的只有跟进而没有超越，创新更是无从谈起。因此制定销售方案，光靠空洞的营销术语以及简单的GDP、工业总产值以及财政收入数据来测算保险费，十之八九都是无疾而终。这样的事情我也犯过错，在年初我到某一远城区作为负责人的时候，也是找来今年的政府工作报告，把政府的主要工作以及经济发展指标列出来，一一对照最后形成了我的调研报告，一度也受到领导的好评。尽管其分析方法尚有可取之处，但那种纸上谈兵最终和现实的差距，绝非一个行动方案能解决。我们现在欠缺的是“最后一公里”，需要一个纽带，把我们理想化的保源规划和实际展业过程中的方法论结合起来。这也是目前行动方案欠缺的地方。
5、车险展业的简单造成非车险无人做的现状。
在台上大会小会强调非车险的重要性多，非车险考核办法多；但在台下真正能从事该业务的从业人员不多。如果都像车险一样，业务员人人都会，其非车险发展困境绝非如此艰难。当然车险有政策和法律的因素，但因为长时期以来，对于车险的过度依赖，造成了这种“短平快”的车险业务成为了各个公司阶段性冲刺的唯一不二法宝。没有一个险种能靠高额手续费在短期内实现一个量的突破，唯有车险。因为车险的市场取之不尽用之不竭，而非车险受客户投保意愿的制约无法得到如车险般的发展。同时对于非车险展业成本要比车险更高，一份100元的家财险即或给予30%的手续费，业务员其展业辛苦度远胜于同样只有100元同样是30%费用的摩托车保险。两相比较，孰重孰轻，业务员会用脚投票。因此非车险的发展依赖于人海战术无法实现目标，在支公司专业团队的打造才是根本。有县政府的地方就有我们人保财险的经营机构，这是我们多年引以为傲的优势，也是其他对手短期无法复制的优势。但除了车险这一类需要一定的人海战术之外，在非车险领域我们缺少相应的“能人”和适销对路的渠道。
6、一年一度的绩效考核无法把“短期有效，长期有利”落实到位。
就拿我所在的开发区而言，面对辖区众多的工业园以及世界500强企业的落户，我们却成为了这块领地最熟悉的陌生人，面对186家规模以上企业，我们无法实行对接。和管委会步行距离不到五分钟，而至今我们无法和高层进行有效的接触和沟通。分析原因，和我们每年业务发展的压力有关，唯计划而计划，当年不能带来保费的关联部门或者项目虽然有关注，但关注度不够，有拜访但由于不能及时带来保费更多的是礼节性的见面，因此难以建立较深的个人关系。由于工作重点多，完成当年的保费和利润是唯一的考核导向，主要领导和分管都不可能在这一块当年无法带来保费的人员关系上下大功夫。“前人栽树后人乘凉”的长期规划在一年一度甚至考核到每个月每个季度的考核导向中湮灭，对年底自己的“乌纱帽”能否保证都在时刻担忧，又有谁还在凝神聚气策划明后年的发展目标。
7、渠道拓展大都还停留在发个文件开个大会的计划经济层面。
面对每年的保费压力以及考核，在非车险发展上，更多的基层公司放弃了对辖区中小企业的挖潜，一方面我们对大型企业保险的掌控力度并非很有力，对于中小型企业其客户的投保意识一方面受资金预算和投保意识的影响，更主要的还是我们自身拓展能力和拓展的精力没有放到这上面。一说要发展非车险，财产险我们首先想到的到哪儿去找一条高速公路的工程险，一笔保费动辄成百上千万元；意外险首先想到的就是施工人员意外险和学平险，对企事业单位团体客户的意外险拓展总是止步不前；责任险首先想到的就是承运人责任险，而雇主责任险以及公众责任险有的基层公司甚至都没有能破零。可以看出，大凡非车险大家愿意去发展的险种都因为有政策支持，于是我们大都产生了一种依赖性，总是希望借助政府的手，发个文件，开个大会，然后拿着“尚方宝剑”到相关企业去收取保险费。这样的展业手段一方面强调了我们的政府公关能力，另外一方面也养成了部分从业人员的惰性，弱化了其自身技能。其计划经济时代的产物，已经远不能实现当下的目标。虽然“找市场更要找市长”在很长一段时间都无法消除后者的影响力，但只能说发了文件开了大会，万里长征人未还才走了第一步，并非已经看到了胜利的曙光。
我们一方面感叹面对非车险的发展束手无策，一方面又感叹非车险发展已经刻不容缓；一方面感叹要加大非车险的考核和费用激励政策，一方面又在感叹非车险完全靠费用激励达不到预期效果；一方面感叹车险被电销、车商等渠道的争夺让基层业务员必须寻找车险之外的保险才能持续发展，另一方面又在感叹尽管车险竞争白热化但业务员仍难以跳出只能做车险业务的圈子。
感叹完毕，我们接下来就要思考何去何从。
（待续）
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