企业转型的本质就是组织变革，企业战略的转型只有通过成功的组织变革，建立有效的组织体系，将变革贯彻体现在员工的价值观与行为中，才能真正实现。
中欧国际工商学院管理学教授忻榕，通过盛大集团、韩都衣舍及联想的三个案例，透彻剖析了如何应对创业创新大潮背景下的人才挑战及组织变革。
忻榕教授强调：转型是我们必然的选择，现在的企业都在转型，但是在转型的过程中一定要去思考，接受不能改变的，改变你能改变的，要知道什么能改变，什么不能改变，这是我们所需要有的智慧。
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中欧管理学教授 拜耳领导力教席教授
副教务长（欧洲事务）
21世纪是创智革命时代（Creativity Revolution），在创智时代，知识作用于创新的主体——人，知识与人的主动性和创新性共同激荡，知识的潜能和创新的价值以前所未有的速度放大和增值。
盛大集团：
讲道理文化
盛大集团的核心价值观是公正、透明、尊重个性。当然它也有很多偶然的价值观，这是由在这个时代中，其员工所具有的特质所决定的。
盛大员工的平均年龄在25、26岁，是中国第一代「独生子女」，他们个性极强，在意工作开不开心，在意是否被公平对待，在意是否受到尊重。他们乐意接受新事物，是互联网时代的原居民，希望实现自己的价值。
这样的价值观并不是盛大一成立就希望形成的，它是一个附属的价值观。如何把附属价值观和核心价值观融合在一起，并产生作用？盛大靠的是讲道理文化。讲道理文化是准确的数据、严谨的逻辑、规范的民主和负责任的独裁。不管是少数服从多数，还是多数服从少数，最后都要有负责任的独裁。
盛大集团的讲道理文化带来的是沟通、创新、乐趣的工作氛围。
沟通：工作中的沟通不是哥俩好、小团体，在盛大讲道理就是最好的沟通方式。
创新：有数据和事实则藐视所谓的推理，有逻辑和推理则藐视所谓的常识，有民主决策则藐视所谓的权威和独裁。在盛大，讲道理本身就是创新。
乐趣：哪怕再荒诞、不可思议、违背常识的东西，只要有数据和逻辑，只要讲道理，在盛大就可以给你机会，让你尝试。讲道理就能受到尊重，这就是盛大的乐趣。
讲道理的机制如何创建？给予讲道理的场合，给予讲道理明确的回报，就建立了这样的机制。
盛大采用游戏式管理方法——100级岗位级别（SD1-SD100），对应不同的经验值和薪资。它有客观科学的绩效考核、公平公正的薪酬制度、科学透明的晋升体系、有效的员工激励机制，它的核心就是经验值管理体系（激励体系）。
完全透明的管理方式能让员工清楚地看到下一个目标是什么，自己离目标的差距还有多少。这一切都能让员工感觉到，命运掌握在自己手里，因而员工会更有动力为自己创造价值，同时也为公司创造价值。
盛大员工说：「自己的命运掌握在自己手里，这是一件很爽的事情。我们不需要那么多的企业政治，在公司遇到不喜欢的人可以不用和他打招呼，我做好自己的事情就可以了，该升职就升职。」
韩都衣舍：
让员工觉得自己很重要
韩都衣舍是在网上卖衣服的企业，没有一家实体店，总部设在山东济南。近年来韩都衣舍发展非常快，短短几年内营业额超过20亿元，主品牌下有很多品类和子品牌，从核心意义上来讲，它是一家轻资产企业。
韩都衣舍在用人和留人方面有独特的一套。它的员工多为80、90后，平均年龄24岁，非常年轻。这个群体的需求是什么？宁可失业，也不愿意容忍自己的价值被忽略；他们非常崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令。总之，他们需要成就感、尊重、个性、公平、发展、生活和存在感。
韩都衣舍的不同品牌一周出两次新款，它的供应链做得很好，这就需要很好的人才来帮忙结合。韩都衣舍是怎么做的？它让员工觉得自己很重要。
它有人性的员工关怀、弹性的工作时间；有家长接待日、周年庆、高管面对面、年会；有很多奖励项：年终奖、金冠奖；有60多个兴趣协会，组织大量活动，要求每个团队都必须花光团建的钱；它的办公环境全是DIY的，20多岁的人对环境和品牌有非常强的认同感。韩都衣舍给年轻员工提供了刷存在感的环境。
另外韩都衣舍非常重视选择。所有刚招聘进来的员工都会先送去韩都衣舍大学脱产学习一个月，通过互相选择、观察、互动来了解这些新员工合不合适，第一个月就进行淘汰，而不是等到试用期过后觉得不行，一年后再辞退。韩都衣舍第一个月的淘汰率高达30%。它独特的选择员工的方法，我觉得是非常行之有效的。
韩都衣舍还采取团队管理模式。怎么做？三个人组成一个独立核算小组：一个摄影师、一个设计师、一个运营，三个人一起商量应该把什么东西挂到网上卖，定价是多少？这样的小组在韩都衣舍有几百个，这就是员工的存在感。
韩都衣舍以「事业」留人，有很多年轻的品牌掌门人，公司内部有采用虚拟股权期权的年度分红，注重员工职业发展规划，重视内部人才培养……
联想：
真我领导者
2002年我曾在哈佛商业评论中文版的创刊号上采访过柳传志，他是我非常尊重的一位企业家，当时他刚把董事长之位交给杨元庆。我问他感觉怎么样？他非常坦诚地说很难受。
我问怎么难受法？他说：「我是联想的创始人，这个公司的所有人我都认识，我一定要把我的手铐在背后，以免我忍不住去指点。小孩学走路不摔跤是学不会的，摔跤没有关系。正好那时我身体不好住院了，在医院待了2个月，躲避了我最难受的2个月，我想去指点也不行。我从一个导演变成制片人，这是非常大的角色转变。」
再来说联想的另一个领导人杨元庆，他非常清楚自己的短板是什么。他是中国科技大学的高材生，但英语一般，兼并了IBM以后，他把英语作为联想的工作语言，自己搬到纽约去住，逼迫自己学英语。
最近联想提出了一个「创想合伙人计划」，什么是「创想合伙人计划」？
杨元庆认为，它是一个包括管理体制、考核激励机制在内，充分考虑各业务不同特质，激发、激励员工创造力和创业激情的「多业务经营体系」。
杨元庆领导下的联想提出了「创想合伙人计划」
联想的目标很明确，就是要给业务松绑，彻底解放生产力，让每个业务依循自身特性顺畅发展，让每个团队，每个人，都能通过达成适合业务特性的目标，从公司业绩的成长中获利，让全体联想员工成为与公司利益紧密关联的合伙人。
大家都在做合伙人计划，联想这么大的企业去做，它的难度是什么？杨元庆认为有这些方面：
核心业务和未来新兴业务；
个性化体制适应多元业务；
人人享红利，人人得成果；
打造多业务经营体系；
推进向用户为中心的转型；
坚持不懈推动创新。
这些都不新，但是要把它落到实处，把合伙人制度做出来，对联想而言还是一个非常大的业务挑战。这个时段，联想做转型是非常不容易的，因为它正处在业务飞速下滑期，是需要勇气的。反过来我觉得他们在做这件事上是滞后的。合伙人制度是否能够成为拯救传统企业的灵丹妙药，这有待于时间的考验，因为合伙人有合伙人带来的很多挑战。
但联想的两位领导人无论是柳传志还是杨元庆，他们都是很本真的领导者。柳传志说话非常的通俗易懂，杨元庆非常率真，这很重要。
打造企业组织能力
最关键的是什么？
第一是组织。组织里需要什么？文化、流程、架构、绩效评估系统、奖励系统是不是一致，跟你的战略是否匹配。
第二是员工。你的员工是否合适，你要考虑人才的储备、甄选、培育、保留。
第三是领导力。在创智时代，企业需要真我领导者。
企业的业绩和人才之间的关系是什么？如何为客户提供价值？不要为了创新而创新，不要为了创业而创业，一定要有价值才可以去做这件事，价值是给客户的价值。我看过一些创新的企业和创业的企业，最后都像泡沫一样慢慢地灭了，为什么？它们没有真正给客户创造价值。
真的不要为了创新而创新、为了创业而创业，先把价值想清楚。实施企业战略，实施组织的杠杆作用，一定要把有效的组织充分利用好，把组织的每个杠杆的作用发挥到。
张瑞敏有句话我非常认同，他说：「企业即人，以人为本，以人为中心，一定是无限的成长，因为人的价值是无穷的。」核心点来说我们要关注人。
本文转载自中欧华南（微信号：ceibssz）
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方银河
电动车行业确实是一个深坑，政策驱动下有太多车企在做挣快钱的事，对消费者体验的关注相对次要。另外就是国电系统对电力的垄断也设置了一个很高的门槛。充电不如加油方便，而悲催的电动车充满一次电可以行驶的距离有限，直接影响到消费者的购买意愿。
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