设计合理的绩效考核措施，一方面会对员工造成压力，这种压力来自任务、时间以及效果，让他们无时无刻不受此压力的约束。另一方面，它又会对员工产生一种拉力，会促使员工努力工作，以得到他们渴望的报酬、奖励和晋升。
绩效考核对企业的积极效应如图1所示。
图1 绩效考核对企业的积极效应
这两方面的力量，正是推动企业前进和运营的原动力，是企业的常态，务必长时间坚持下去。
M公司是一家网络公司，2014年以前没有实施过绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的工作绩效无关。2014年，为了达成公司经营目标，公司老板希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用两个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2014年1月开始在公司内部实施。
M公司的绩效管理体系主要包括：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。每月集中考核一次。
在实施绩效管理初期，该公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效普遍难以达到预期目标，有些员工绩效出现了明显的下滑，员工怨声载道，抵触心理越来越强，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2014年底，公司的年度经营目标也未能达成。
经过综合考量，M公司决定停止这种绩效考核制度。实施近一年的绩效考核措施，宣告失败。
企业绩效管理决非一日之功，不可能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效管理的企业，要么半途而废，要么变成走过场。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是企业从上到下抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。
事实上，基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作，它既与企业战略相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作，同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关，操作不当极易导致失败。而M公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题，从而直接导致绩效管理的中止。
其实，科学合理的绩效管理，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：
● 增强人员甄选标准的有效性；
● 做好人力资源规划，合理配置人员；
● 发现企业中存在的问题；
● 帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；
● 有效地进行薪酬和人员变动管理。
可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，关键在于如何做好绩效管理，如何不断完善绩效管理机制，将之坚持下去。
1、企业领导是绩效管理长期实施的保证
很多情况下，企业绩效考核之所以失败，方法和工具上的短板只是一小部分因素，最根本的还是由于企业老总的观念所致。是由于在提出系统化的绩效管理思路时，领导者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。
因此，绩效管理的第一要务是转变企业领导者的观念，首先做好思想上的解放与转变。
绩效管理的关键点如图2所示。
图2 绩效管理的关键点
2、确定合理的绩效考核周期
所谓考核周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核者职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。
另外，绩效考核周期还与考核指标类型有关，比如，对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月；对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如一个季度、半年或一年。
3、不断修正绩效管理方案
企业制定的绩效管理方案，不可能一步到位。因此，需要在实施绩效管理的过程中，不断征询各个层面员工的意见，对考评方案加以修正。企业绩效管理的实施是一个连续积累、不断创新的过程，不可能毕其功于一役。
小贴士：在绩效管理中，企业者应演好五个角色：合作伙伴，辅导员，记录员，公证员，诊断专家。充分发挥个人作用，使绩效管理真正成为企业高效管理的一个工具，而不是沦为形式抑或负担。
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