设计合理的绩效考核措施,一方面会对员工造成压力,这种压力来自任务、时间以及效果,让他们无时无刻不受此压力的约束。另一方面,它又会对员工产生一种拉力,会促使员工努力工作,以得到他们渴望的报酬、奖励和晋升。
绩效考核对企业的积极效应如图1所示。
图1 绩效考核对企业的积极效应
这两方面的力量,正是推动企业前进和运营的原动力,是企业的常态,务必长时间坚持下去。
M公司是一家网络公司,2014年以前没有实施过绩效管理,薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩,而与员工的工作绩效无关。2014年,为了达成公司经营目标,公司老板希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此,公司安排人力资源部用两个月的时间创建了一个绩效管理系统,并自2014年1月开始在公司内部实施。
M公司的绩效管理体系主要包括:制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。每月集中考核一次。
在实施绩效管理初期,该公司的员工绩效有一定程度的提高,但随着绩效管理工作的持续实施,员工的工作绩效普遍难以达到预期目标,有些员工绩效出现了明显的下滑,员工怨声载道,抵触心理越来越强,从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多,多次出现员工对管理人员的投诉。到2014年底,公司的年度经营目标也未能达成。
经过综合考量,M公司决定停止这种绩效考核制度。实施近一年的绩效考核措施,宣告失败。
企业绩效管理决非一日之功,不可能一蹴而就。实践中,有不少曾经认真做过绩效管理的企业,要么半途而废,要么变成走过场。造成这种局面的原因,不外乎两条:一是企业从上到下抱怨考评实在不好做,要达到公开、公平、公正就更难;二是考评是一件得罪人的事,只能是装门面,不能动真格。
事实上,基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作,它既与企业战略相关联,又涉及企业每一位员工的具体工作,同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关,操作不当极易导致失败。而M公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题,从而直接导致绩效管理的中止。
其实,科学合理的绩效管理,对企业和员工都具有十分重要的意义,最突出的意义表现在:
● 增强人员甄选标准的有效性;
● 做好人力资源规划,合理配置人员;
● 发现企业中存在的问题;
● 帮助员工发现不足,改进工作,科学制定职业生涯规划;
● 有效地进行薪酬和人员变动管理。
可见,问题不在于企业或员工需不需要绩效考评,关键在于如何做好绩效管理,如何不断完善绩效管理机制,将之坚持下去。
1、企业领导是绩效管理长期实施的保证
很多情况下,企业绩效考核之所以失败,方法和工具上的短板只是一小部分因素,最根本的还是由于企业老总的观念所致。是由于在提出系统化的绩效管理思路时,领导者并没有做好充分的准备,管理习惯和行为方式并没有随之发生改变,并没有按照绩效管理的观念去操作,在执行企业的绩效政策当中只是被动应付,只做最简单的填表打分工作,依赖表格而不是沟通,因此导致好的绩效管理系统在执行中变形,最后流于形式。
因此,绩效管理的第一要务是转变企业领导者的观念,首先做好思想上的解放与转变。
绩效管理的关键点如图2所示。
图2 绩效管理的关键点
2、确定合理的绩效考核周期
所谓考核周期,就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核者职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩,那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议,则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。
另外,绩效考核周期还与考核指标类型有关,比如,对于任务绩效考核指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月;对于周边绩效考核指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如一个季度、半年或一年。
3、不断修正绩效管理方案
企业制定的绩效管理方案,不可能一步到位。因此,需要在实施绩效管理的过程中,不断征询各个层面员工的意见,对考评方案加以修正。企业绩效管理的实施是一个连续积累、不断创新的过程,不可能毕其功于一役。
小贴士:在绩效管理中,企业者应演好五个角色:合作伙伴,辅导员,记录员,公证员,诊断专家。充分发挥个人作用,使绩效管理真正成为企业高效管理的一个工具,而不是沦为形式抑或负担。
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