导言：不论你是总经理，还是HR总监，或是绩效经理，此文值得你一读，文中概念，值得你花时间去研究！
“绩效管理”：分为“员工绩效管理”，与“企业绩效管理”。
“员工绩效”与“企业绩效”不同，员工绩效是指员工做好本职工作，完成企业的目标、任务，所达成的结果。企业绩效，则是企业战略目标、经营目标达成的结果。
而战略目标与经营目标又有所不同：
战略目标，讲究的是战略意义；经营目标，讲究的是企业的效益；战略目标可以是亏损的，但经营目标就一定要赚钱。
例如，企业战略目标：“提高市场占有率”；经营目标：“提高企业收益”。
一些企业的做法之例子：
1、HP打印机：
较低的价格进入市场，后期通过销售油墨、OEM、ODM赚钱。
低价抢市场是战略目标，想办法从销售油墨中赚钱，是企业的经营目标，通过战略的亏损或不赚钱，去实现市场规模化，实现市场领导者地位，去赚规模经济的钱，去赚来料加工OEM（Original Equipment/Entrusted Manufacture，原始设备制造商或原产地委托加工商，俗称“代工”，“贴牌生产”，“来料加工”。），或ODM：（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）的钱------
2、企业管理软件公司：
以比竞争对手极低格价出售，后期通过培训，系统维护、系统升级来赚钱，赚你终生使用的钱。
3、一些高价值设备，机器公司：
设备低价销售，后期设备功能不断升级，然后高价维护，高价卖零件。
4、又例如，假设顺丰想在“冷链供应链”上做领导者。
假设冷链供应链流程：由①原料或产品→②运输→③冷库储存→④运输→⑤用户。
顺丰在“③冷库储存”的销售价格规划上，可做到竞争对手无法提供的低价（例如市场价格100元，保本点成本70元，顺丰售价60~65元），然后在②与④的环节，通过量大、规模经济去赚钱。
“③冷库储存”的价格设计之做法，是战略目标，从“②与④冷链运输物流”获利，是经营目标。同理，也可以反过来规划与运作！
——以上是战略目标与经营目标不同的玩法！
上述是关于企业绩效管理的一些概念。
下面我们谈谈员工绩效管理的内涵。
员工绩效≠企业绩效，员工绩效是支持企业绩效达成的其中一个要素，但这个要素是极为重要，因为重要，所以，对员工绩效进行管理，是现代企业管理重要的一环。
然而，企业“绩效管理”，或者是“员工绩效管理”，到今天为止，大部分企业都是不得其法，其原因很多，但有一点是可以肯定的，那是对“员工绩效管理的概念”模糊：
概念模糊一：将“员工绩效考核”，视作“员工绩效管理”。
概念模糊二：将“员工绩效管理”视作“绩效管理的全部”。
概念模糊三：将“员工绩效管理”视作“企业绩效管理”。
概念模糊四：员工绩效管理，就是关注业绩结果。
“员工绩效考核”，我首次接触是在1995年，在一家港资厂负责行政人事部门时，上司要求做的，当时也是外行，而真正学习人力资源知识，还是在2000年之时，参加清华MBA学习，由张德主讲人力资源，在此时才真正系统地学习人力资源管理知识，之后不断的学习、研究、实践与批判------
而员工绩效考核（或员工绩效管理），则由“员工绩效考核”开始，到今天为止，则经历了1.0→4.0阶段。如下图所示：
其中
1.0阶段：是员工绩效考核阶段。
2.0阶段：是员工绩效管理阶段。
3.0阶段：是员工绩效教练阶段。
4.0阶段：是员工绩效导师阶段。
而每个阶段的重点工作与操作者所需要的能力也不同：
一、1.0绩效考核阶段：
1、关键事项：
——目标设定，业绩、能力、行为评价、考核，以员工为主体。
2、关键能力：
——战略规划能力，目标管理能力，组织设计能力，正负激励能力，沟通与人际能力。
二、2.0绩效管理阶段：
1、关键事项：
——对绩效目标影响因素进行识别，改善不利因素，对绩效目标进行过程管理，员工与上司共为主体。
2、关键能力：
——业务与工作流程规划能力，关键控制点识别与措施防控能力，问题判断、分析、解决能力，组织与协调能力、过程系统管理的方法。
三、3.0绩效教练阶段：
1、关键事项：
——以目标为导向，教导员工用正确的方法做事，重点为改善效率，善于使用工具，优化流程，让属下更加精进。
2、关键能力：
——教练技术，各种思维能力，教导力，工作简化力，流程再造力，管理能力（计划、组织、督导、控制）。
四、4.0绩效导师阶段。
1、关键事项：
——以员工为本，引领下属追求人生“成就感”，引导员工心中渴望，以做事业的心态去完成每项工作，让员工自动自觉、拼命工作，创出辉煌。
2、关键能力：
——领导艺术，哲学智慧，统帅力，影响力，感召力，概念转换力。
假如你的企业“员工绩效管理”做得不太理想，请看看，你的绩效管理水平或层次，去到哪里了？若只留在2.0，那么，你，或公司，还需要努力，因为“革命尚未成功”！
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