一年前我刚刚从子公司的财务总监的岗位调整到集团审计总监的岗位。虽说财务与审计本是同宗同源，但角度完全不同，如何才能更好地开展工作？是摆在我面前的一大挑战。 审计尤其是内部审计，关注的是企业的管理效率，特别是内部控制的健全性和有效性。确保企业安全经营，这样企业方能走得更远。 企业的业务活动一般包括销售与收款、采购与付款循环、生产与存货循环、资产管理循环、资金管理循环。如果以上五个循环保持通畅，反映到最后的财报应该兼具平衡之美并且健康有力，而一旦有一个或是几个循环不正常，财务报表就会丑态毕露，头重脚轻。这也是财务分析对于内部控制管理的有效的内在机理。 经过一段时间学习，结合自己的总结我终于在财务分析与企业内部控制之间找到了一条「捷径」。拥有了二件武器： 武器一：财务分析（含经营分析），有些人很在意财务分析与经营分析不同，我是拿来主义者，只要对企业财务管理有用的，我都统称为财务分析，分类不同并不影响我的使用。 武器二：总分细原则利用，像剥洋葱一样的方法，层层细剥，直达问题核心。 武器一是找问题的方法，是精确制导武器。 武器二是解决问题的方法论，是找到问题后如何解决的方法。 「总」是武器一找到表象，「分」是手段，是拆分，将财报中反映的事项追溯到底。「细」是方法，从细处着手。找到内部控制的薄弱点。 利用财务分析快速找到问题的所在，再利用「总分细原则」，层层剥开附在事物表象上的外衣，直达问题根本，原因找到了，措施是水到渠成的事情。两件武器配合使用，相得益彰。下面我结合实际，谈一下以上方法的运用。下表所示是A公司某一期的资产负债表。 在看到这份报表之前我并没有去过现场，只是简单地向同事了解到这家公司的基本情况，但我从报表项目的各项之间看出了问题的所在，从而找到内部控制薄弱环节，进而可以更加高效的工作。 不完美的地方之一： 1、应收账款与坏账准备的关系。 全额提取了坏账准备？什么原因？于是我从账套中追溯了数据的来源，原来是因为该企业规模不大，而在2018年时就发生过一笔销售业务，之后由于业务员调动，这笔应收账款就无人问津了，而注册会计师则根据会计准则规定，三年以上的应收账款就全额计提了坏账准备。找到原因所在，后面就有了针对这个内控漏洞的措施，如应收账款管控，客户授信管理等等措施一路跟进。从而及时避免了企业财产损失。 不完美的地方之二： 2、存货与固定资产比例严重失调 24万元的固定资产净值居然能造出1290万元的存货？是记账错误还是管理问题？于是追溯起问题的来源。这是一家设备加工企业，所加工的产品主要用于企业集团内部销售使用，由于结转成本的统计工作有一定的专业性，而主管统计工作的人又有「一千个忙」的理由，导致完工的产品一直没有结转，而会计由于没有基础的成本核算资料，一直没有结转产成品，而没有结转产成品，该开的发票也一直没有开具——系统问题就出现了。 为了核对具体情况，我又去现场做了调研，现场成品堆积如山，做好的成品没有转库存商品的也有，做好了销售没有开票的也有，账务处理乱成了一锅粥。造成了严重的账实不符。找到了原因所在，后面就有了针对这个内控漏洞的方法。从而及时避免报表错报漏报。 通过财报分析，我在极短的时间内找到这家企业二个严重的内控漏洞。这二件武器可谓投入少，见效快的方法。 财务分析——就是寻找企业内部控制漏洞的精确制导武器。有人说你这个是特殊事项，实际中大多事项没有那么明显。这个是特殊事项我承认，但这个方法绝对是有值得深入研究的必要。财务报表作为企业财务工作的最后成果。只要经营有一些问题出现，在财务报表上都会体现出来。 又如，你可以将主营业务收入与固定资产原值作比较，你可以拉长时间到三年、五年、八年，如果发现固定原值一直在增长，而营业收入一直没有增长，那是不是说明企业投入资产可能是无效或是低效的。或是另有一个可能，企业在进行上下游产业链做延伸。那么这个时候，我们做内部审计和内部控制时就要高度重视，资产管理循环花更大的精力，防止出现不良后果。 再如，你可以将主营业务收入与应付职工薪酬作比较，计算出每一元销售收入要支付多少的职工薪酬，再将时间拉长到三年、五年、八年。如果发现这个数据比值一直在缩小，就有可能人工效率一直在降低，而这是表面因素，你则要利用「总分细原则」深入分析，企业造成这个方面原因。是薪酬体系问题？人力资源问题？企业文化问题？做为内部审计人诸如此类等等原因都要关注。 又再如，你可以将差旅费与业务员的采购与销售业务对标，再将时间拉长到三年、五年、八年。看看业务员所花的差旅费效率是不是有所提高还是下降，如果降了原因又是什么？ 财务分析本质上是为企业管理服务的一个重要手段，分析的方向主要是资产负债的质量与效率与安全性。而这些都可以用指标量化，所谓无数据不管理。这些又都是企业内部控制和内部审计所重点关注的对象。
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