本文选自本人拙作《内审人员进阶之道—内部审计操作实务与案例解析》，供参考。
1. 磨刀不误砍柴工
在确定审计范围之前，必须先收集好情报。那么，我们需要什么样的数据，哪里能得到这些数据，途径是什么呢？这些问题，必须得提前思考。
（1）你得先知道可选项有哪些
做计划前，你得清楚地知道你的潜在对象有哪些，要保证这个数据的完整、准确，不能遗漏，否则会影响你计划的效果、效率。例如，你需要审计集团的下属公司，你得知道，集团下属一共有多少家公司，公司的类型、基本业务情况、经营情况、财务状况等。同样，审计范围也是如此，你至少得知道每家公司有哪些业务模块。
（2）老板们的需求NO.1
这里的老板不仅是指集团的终极BOSS，还包括集团中高层管理人员，各下属公司的负责人等其他重量级的人员。一般来说，他们的关注项是排在第一位的，是首选。为什么？首先，他们是我们的服务对象，是我们的客户，客户至上；其次，这些人对企业的外部环境、行业风险、企业战略、企业经营情况的熟悉程度常常要远胜于审计人员，他们的情报网、信息源会更多，宏观面的把握度会更好，这也使得他们在一定程度上更容易识别出一些审计人员可能忽略的风险区域，因此，在制定计划前，应尽量多咨询他们的意见。
（3）以史为鉴
历史常常会重演，过去发生的，对未来具有一定的指导意义。因此，对于历史数据的收集、分析，有助于我们决定未来的审计方向。我们应当对以往的审计发现进行梳理、分析、汇总，并及时更新，以便于对重点风险区域进行优先关注。
（4）基本面跟踪
除了对过去的问题进行汇总外，在有条件的情况下，可以建立对各潜在对象基本面的动态跟踪，如经营方面、管理方面、重大事项等，数据来源可以是公司定期的管理报表、工作简报、重要的会议纪要等，这有助于我们对未来潜在对象的运营情况有一个较为清晰的认识。
2. 无规矩不成方圆
设定评估的标准。当收集好信息后，我们需要定义评估的规则，一般情况下，建议采
取量化指标与主观指标相结合的方式，并根据实际执行的情况，进行不断的优化、改进。建立量化指标是为了达到客观评估的目的，但因为有些指标可能无法量化，所以需要在量化的同时，结合一些主观的指标进行控制。
（1）量化指标
如财务指标、离集团的距离、“一把手”的任期、是否犯过错误、审计的间隔时间。（关于指标的解释详见书中描述）
（2）主观指标
作为量化指标的补充，我们一般会设置一些主观性的指标，如领导的关注点、业务发展的阶段等。（关于指标的解释详见书中描述）
3. 初步确定被审对象
根据评估的结果，选定初步的对象。注意，如果完全通过量化指标进行评估，需对最
终的评估结果进行再次复核，以防止因为量化指标的设置不够合理或不够全面，导致评估结果出现差错。
例如，有些项目可能风险并不高，但分数很高，相反，有些项目实际很重要，但得分很低，在这个时候，最好再复核一下，不要完全信赖分数评估的结果。对于初选的对象，在提交管理层审批前应进行适当的说明，以便管理者明白各备选对象的情况。
4. 确定审计范围
一般情况下，先确立对象，再确立范围，但也不是绝对的，下面介绍两种做法。
（1）完备的做法。从流程入手，量化评估。如果你对各潜在对象的业务流程及经营情况有足够的熟悉度，可以通过对业务模块进行一步步的细分，进行综合判断。
（2）简单的做法。如果你从来没做过审计，在人力充足的情况下，建议采用地毯搜查的做法，全都审一遍。如果人力有限，建议可以在对被审计对象基本情况了解的基础上，参考管理层的关注点、前期发现的问题等，进行审计范围选择和确认。简单来说就是公司的主要业务加上特殊关注。
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