上一期我们从经济学的角度，分析了商业模式的本质和内在规律，发现商业模式的好坏，应该用交易价值、交易成本、交易风险这三把尺去评判，商业模式效率的高低，决定了这个模式是否会取得成功。 但是当我们发现我们现阶段采用的商业模式效率低下，需要进行改变，那么问题就来了，在企业生命周期的六个阶段中，何时才是重构商业模式最佳时机？ 无论企业大小，无论行业，在企业六个生命周期中的三个阶段，最有可能毁灭一个企业，也最有可能成就一个企业。其差别就在于是否进行了商业模式重构。 这一期我们将把目光放到商业模式重构上，全面介绍商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战，并结合相关案例作简单阐述，希望对您有所帮助。 魏炜，1965年12月出生，1990年在清华大学获工学硕士学位，2004年在华中科技大学获管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院实践家商业模式研究中心主任。兼任深圳长园新材料股份公司、深圳易方数码科技股份公司、新疆金凤科技股份公司、北京居泰隆科贸公司等多家上市公司和非上市公司的独立董事或管理顾问。主持参加过40余个企业管理咨询项目。在《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志》等国内外学术和财经刊物上发表论文40余篇，已经出版论著《管理制度的经济分析与设计》《现代企业管理》等。 朱武祥，清华大学管理信息系统专业学士，技术经济专业硕士，数量经济学博士。现为清华大学经济管理学院公司金融学教授、博士生导师。研究领域为公司金融。现任国家自然科学基金会中国管理现代化研究会金融管理专业委员会副主任委员，中国金融学会常务理事，中国农村金融学会常务理事，中国金融学会金融工程专业委员会常务委员。已出版著作《中国股票市场管制与干预的经济学分析》《商业银行突围》等。
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为什么要重构商业模式？
商业环境正在发生巨大的变化。国际形势日发严峻，企业之间竞争受到国与国之间关系的牵连，存在着很大的变数。从细节上看，人口结构、收入增长带来的消费理念和消费行为的变化，使得企业需要重新定位市场和客户，才能更准确地找到目标市场和目标客户。
除此之外，交通、通信、技术、资源能力等企业基础条件正在发生巨大变化，特别是互联网等信息技术的革命性变化，使得企业的边界变得模糊，运营条件和传统商业模式的有效性受到打击，企业需要改变策略，运用新技术和新资源，重构商业模式。
最后，金融系统也正在发生巨变，金融工具日益丰富，金融市场类型多样。这一方面提供了评价企业的新标准，要求企业关注投资价值实现的效率、能力和风险；另一方面，金融原理、技术工具和交易机制为企业提供了创造价值、分享价值及管理风险的新工具。要掌握新的金融规则和工具，也需要企业重构商业模式。
正如传统的砖木结构不足以支持高层建筑一样，必须从根本上改变建筑结构模式；普通的发动机不足以支持高速行驶，必须进行革命性变革。技高一筹的企业往往善于及时重构商业模式，通过商业模式差异来实现技术领先、低成本和差异化，保持竞争优势地位，或脱颖而出，或后来居上。
在新的商业环境中，企业家应成为商业模式总架构师，不断根据新的商业环境优化或者重构商业模式，包括：重新定位满足顾客需求的方式，发现新的巨大成长机会；重新确定企业的业务活动边界，界定利益相关者及其合约内容；重新设计收益来源和盈利方式，转变成本形态，调整成本结构，培育新的持续盈利能力。以此再造高效成长机制。
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企业生命周期六阶段
与战略、企业文化不同，商业模式重构是企业更为彻底的转型，其重要性远远凌驾于其他转型之上。
要知道何时重构商业模式最佳，我们先来看看商业模式的生命周期。和生物一样，企业的发展也有生命周期，不同的是，在一定发展阶段，企业可以通过重构商业模式、变革交易结构返老还童，摆脱生物体必将老死的宿命。如果企业能抓住商业模式重构的每次契机，就有可能实现真正的长生不老。
企业的生命周期可分为六个阶段：起步阶段，规模收益递增阶段，规模收益递减阶段，并购整合阶段，垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段。每个阶段的供求特征和行业的平均状况不同。我们来看看每个阶段的具体情况。
起步阶段。在这个阶段，企业的主要任务是发现商机，构想并试验商业模式。在起步阶段，企业想得最多的应该是求生存，其次才是求发展。因此，现金流是否畅通极其重要。优秀企业完全可以通过商业模式的设计做到不差钱，即并不需要外部的资金支持。
比如，源美租赁公司引入银行作保理融资，解决了设备租赁行业起步投入资金过大的瓶颈，当系统运转起来后即可持续不断地提供巨大现金流，巧妙地快速完成从起步到腾飞的过程。
规模收益递增阶段。在这个阶段，企业的主要特征是需求快速增长，供给增加，但由于供给响应需要时间，供不应求。从起步到规模收益递增阶段，企业主要面临销售和资金流问题，销售问题一旦解决，就会带来销售井喷的劲头，此时需要做的是实现规模扩大和渠道推广，不管哪一方面，都需要充沛资金的支持。
创业路上，不乏因为销售和规模发展不平衡而导致资金流断裂的悲剧。前几年资本市场上的明星PPG，就是因为快速发展的销售和资金之间衔接不上，出现了现金流断裂，才会在如日中天的时候破产。PPG之殇，是规模收益递增阶段销售规模和资金流严重不平衡之殇。
规模收益递减阶段。在这个阶段，由于规模收益递增阶段后期，市场前景看好，大量竞争对手跟随进入，整个市场产能爆发式增长。供过于求，企业利润下降。这个阶段，也是优秀企业和一般企业分化的关键阶段。成本不断增加、利润率不断下降，都是这个阶段企业面对的挑战，但也会有利因素。随着对各种资源整合能力的提升，企业软实力增强。此时重构商业模式，就能占据优势地位，摆脱不利因素，最大化有利因素，在更高水平上成就领导地位。
并购整合阶段。在这个阶段，行业普遍低潮，绝大部分企业陷入困境，很多企业都愿意折价退出竞争战场，正是优秀企业并购整合的最佳时机。
比如中联重科从上市至今，就通过并购整合，短短10年完成了未来产业布局。并购整合给中联重科带来了长期的高成长，营业收入大大增加。中联重科已经成为全球最大的混凝土龙头企业和工程机械产品种类涵盖最全面的企业。
垄断收益递增阶段。当行业里的小虾米或破产自动退出历史舞台，或被收购成为大企业的附庸，行业里往往只剩下屈指可数的几家领头企业，企业进入垄断收益递增阶段，享受着并购整合后的协同红利。
例如IBM从1995年收购Iotus开始，便揭开了收购软件的序幕。短短10年间，IBM进行了近50个并购，完成了中间件五大软件产品系列的布局，一举成为中间件的市场霸主。通过把单一软件并购整合到IBM统一运营平台，IBM让很多软件获得了新生。旗下Tivoli的业务规模在不到10年间就从5000万美元涨到超过10亿美元，IBM的整合功不可没。
垄断收益递减阶段。企业规模越来越大，人员庞杂，管理复杂，加上管制和规范要求，刚性成本上升，原来的产品线和业务进入成熟阶段，缺乏增长机会，代替产品或者更低成本的企业出现。
例如，更低成本的丰田车刚登陆美国市场时对原有汽车厂商通用、福特等的打击。此时有些企业开始寻求不相关多元化，挖掘其他行业的增长机会。例如通用电气从一家专业化实业公司转型为一家以金融统领多元化实业的公司，但也不是每家企业的多元化都如此成功。TCL、海尔等，都遭受了不同程度的打击。有些企业开始重构商业模式，成功者如IBM和陶氏化学，受挫者如微软、诺基亚。成功重构商业模式的企业就此彻底转型，获得新的增长机会。
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重构的契机
知道了企业的六个生命周期阶段，我们现在来看看哪些阶段是进行商业模式重构的契机。
重构契机一：起步阶段
小孩子的学习能力是最强的，因此纠正小孩的错误也是最容易的。不是每个企业在起步阶段都能选择正确的发展道路。在遭遇市场困境时，如果发现是商业模式出现了问题，则可以适时重构商业模式。刚起步时，资产和人力资源规模较小，组织架构也简单，重构遇到的阻力也会相对较小。
举个例子。从1999年成立到2003年年底纳斯达克上市，短短5年间，携程成就了一段让人津津乐道的资本市场神话。然而，携程在起步阶段重构过商业模式的往事却并不为大多数人所知。
1999年刚起步时，携程将自己定位为旅游网上的百科全书。它的商业模式大致可以这样描述：收集各个国家和各个地区旅游景点的详细情况，把他们编辑成百科全书，放在携程网上供网友们查阅，携程则通过传播旅游景点的广告获得收益。但这一商业模式并没有给携程带来理想的效果，尽管消费端的需求在增加，但携程没有得到合作伙伴的配合，网站迟迟没有盈利。
在重新比较携程网与传统旅行社的优劣势之后，以梁建章为首的创始人的团队决定重构商业模式，给携程网注入传统旅行社的盈利模式——旅游资源的分销业务。携程一方面到机场等人流密集的地方发放携程卡，吸引一大帮游客上携程网，另一方面派人跟酒店、机场等一家接一家地谈判，争取旅游资源。随着合作伙伴的增多和携程网点击率的提升，客户爆炸性增长和合作伙伴给的折扣和走高形成相互支持的盈利循环。
几个月后，通过携程预订酒店的数量一路增长到15万次。到2002年，携程的营业额已经高达10亿元人民币，超过新浪2003年的全年收入。2003年12月9日，携程成功登陆纳斯达克，创造了世人瞩目的资本神话。
正是因为在起步阶段就意识到了商业模式的不适应，使得携程有机会重构商业模式，所谓“船小好调头”，起步阶段的企业，跟成熟的企业相比，更容易打破规则，实行变革所受的内部阻力较小。但是，由于企业很多资源还没有成长起来，因此这个阶段实行商业模式重构，就相当于换种方式创业而已。也就是说，创业前要设计好商业模式，一旦创业开始，发现商业模式不对，就要及时重构商业模式，这才是正确的创业态度。
重构契机二：规模收益递减阶段
经历了规模收益递增阶段之后，企业的资源能力已经形成，但是由于市场环境或者内部资产结构等原因，导致运营效率不高。在这个阶段，要想摆脱走下坡路的命运，企业应该转型，也就是进行商业模式重构，对企业做加减法。
控制2700多家酒店的万豪固定资产只有23亿美元，不到麦当劳的1/8，仅占公司总资产的27%，其秘诀就是在正确的时间重构了商业模式，转换了成本结构。
1993年，万豪酒店集团一分为二，将酒店地产业务和酒店管理业务分开，形成了万豪服务和万豪国际两家公司。分离之后，各自负责不同的业务内容，但仍然合作密切。
万豪国际在直营的同时还开发了特许业务；而经营地产业务的万豪服务则将业务延伸到万豪品牌之外，开始为其他酒店品牌处置固定资产，“轻”化企业负担。减法之后再做加法，重构商业模式后的万豪酒店集团舞台进一步扩大，实现了规模收益递增。
这一阶段的企业，一般拥有了自己的竞争实力，如果能够通过商业模式重构，把不具备竞争力的环节转化为合作或者卖掉，优化交易结构，往往可以在竞争对手陷入困境的时候实现逆势增长，继续保持强劲的增长势头。
重构契机三：垄断收益递减阶段
进入垄断收益递减阶段的企业，要不已具备丰富的产品线，如IBM；要不已经通过横向并购等方式消灭了主要竞争对手，形成了专业化寡头公司，如微软。前者会面临产品线宽广造成的人员规模过大管理复杂的困境，而后者则可能面临单个专业化市场经营风险过大的问题。两者面临的共同问题就是收益递减。这时优秀的企业就会重构商业模式，追求新的增长点，让企业焕发新的生机。
IBM通过对IT行业里最完备的“武器库”进行组装改造，实现了在硬件集成和软件集成基础上的知识集成；GE也对其明星业务进行组合重建，并将企业触角伸入更多的领域，形成了多元化业务组合；还有一些企业做内部CVC，发掘新的增长点，如英特尔、美团等。
和规模收益递减相比，垄断收益递减阶段拥有的资源能力更多，同时，多年发展形成的桎梏也更严重。是老树发新芽还是积重难返，取决于企业家的魄力和重构商业模式的想象力。
总结
今天这一期的内容，我们分享了企业重构商业模式的原因、企业生命周期的六个阶段分别是什么、企业进行商业模式重构的契机有哪些。但这仅仅只是《重构商业模式》这本书三分之一的内容，在下一期，我们将手把手教您如何对商业模式进行重构、商业模式重构的方向有哪些、商业模式重构又面临着哪些问题和挑战。将本期内容与下一期结合，希望您可以将其所授的观点运用到工作实践中，帮助您的企业永葆发展活力。
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