先回答前几天以云川水电为例，站得高才能尿得远 这个文章，
我简单从网络上搞了水电站分布图。这下就非常清晰了，从三峡/葛洲坝到锦屏溪洛渡/向家坝等水电站，直线距离都要接近1000公里，稍微去过湖北四川的都知道，这些个地方高山丘陵非常多，高压电路的架设要比东部平原要难度多少。这些都是成本啊。
所以，不论是水电，还是火电，最核心的还是要就地或就近消纳才是王道。而特高压本人不了解，不知道。
但是，我知道，特高压如果全国铺开来，或搞几条，也是非常耗钱的。
关于美的、小天鹅的几个中报电话机要:
小天鹅：
https://xueqiu.com/9185767415/73831047
美的集团
http://weibo.com/p/2304184a78b4ee0102wvcu
很遗憾，我没有找到格力和海尔的中报调研纪要。
首先，我不太同意大家对行业里两个（虚指）龙头企业，厚此薄彼。比如家电的格力和美的，水电的两投和长电，比如可乐跟百事等等，没有必要。二选一，通常你会做出错误抉择，我觉得，既然可以做到行业前二，且不相上下，如果ROE两个公司又是同一个量级，两公司完全可以同时配置，仓位有些差别而已。
如果几年前，我也会对格力刮目相看，非常看不去美的。但，根据我的观察，美的是在真真正正的开始转型，这个转型包括练内功、并购国际品牌、合理延伸产业链。
美的控股的行业内的公司，比如小天鹅(已经并表），港股的威灵电器（做电机），现在未上市的东芝电器，包括之前并购合资公司的海内外公司，都是国际化的一步，包括现在几乎私有化库卡。
格力的成功源于其专注，格力目前的困境，也是源于其专业，优劣同源。我很早说过，如果我们去观察过去成功的工业化传统欧美公司，没有一个不是依靠并购起来的，西门子博世，本身就是一个并购历史；通用电器也是如此；法国阿尔斯通等也是。甚至是艾默生、施耐德都如此，格力不可能例外。
我手贱统计了一下相关数据，
看到没有，格力的应付返利（属于资产负债表下面，流动负债的其他流动负债）占据营收的比重越来越高，如果说15%左右，还是可以理解的话，那么，54~100%+,我认为已经不可理喻了。
有很格力脑残（抱歉我用这么激进的词汇，雪球的的确确存在很多，你无法正常讨论问题）认为是合理，是强大的保证。
很多投资者，根本不知道去哪里找“权威”的解释，自己在哪里臆想出一套自己的想法，这个是来自格力收购银隆新能源关联增发的草案，我想没有比这个更加官方和权威的了吧？
”销售返利费，按月计提，分期支付“，这几个词就够了。
看2016Q2报表的附录
593亿的预计销售返利，其实，未来这个科目”销售返利“会进入损益表哪个科目？是扣减销售额，还是进入销售费用？（肯定不是全部进入，否则每年格力要有上百亿的销售费用，今年上半年才不到100亿销售费用，显然不是全部进入）。
另外，格力已经是一个披着制造业外衣的金融公司了，这点上，必须认清楚。（生意模式好坏是另外的问题）
采购原料--->应付账款+应付票据；
压货经销销售-->预收款；
给经销商甜头-->应付销售返利/应付账款+空调实物。
这里面，应付销售返利费，我认为不全部是现金，否则，无法解释为什么销售费用远远低于应付返利费总额，其返利费类似什么？类似香港不少上市公司，比如汇丰银行的股利政策就是以股代息，也以空调代替返利。这里解释一下：一定比例的空调实物+一定比例的现金（含票据），空调实物，我估计有折扣。
阴谋论一下，这就是格力和美的不公布空调销售数量（台数）的原因，恐怕生产数量跟销售数量，差距会比较大。
也就是说，从业务实质上来说，格力目前就类似一个空调行业的淘宝或京东了，跟淘宝比，是一个有自己实体工厂的淘宝而已，而且自建库存而已，而淘宝则是彻彻底底的中介。
这就是以前我说京东和阿里的区别，京东不少产品是自营，那么，它有动力去提升效率，比如说当日送达，货到付款；而淘宝从其业务实质来说，它恨不得拉长有息债务周期，比如物流尽可能挑战消费者忍耐极限（因为从拍下开始，钱开始进入淘宝，又没有进入卖家），然后，买家收到货品后，尽可能不主动确认收货，一直等到买家忘记，系统发现买家买有投诉，默认是收货。（因为本人没有淘宝账户，不知道这个默认期是多久），我估计，从拍下，到收货，默认的话，即使考虑2～3天物流，最长恐怕大概是10天左右，卖家才能确认收入，淘宝才开始确认”应付账款“，这样淘宝的利润会最大化。
格力的销售返利增加，除了因为销售本身增加外，跟董明珠地位在格力电器逐步提升密切相关。格力的成功之处就是绑定了”供应商-格力-经销商“，但是，这是在行业天花板到来之前，水涨船高，大家跟着格力有肉吃，特别是经销商一段，这就是一个拉动生产，哪怕是被动的（格力压货给经销商）。而格力二股东本身就是经销商。但，当行业遇到天花板的时候，无利不起早的商人，必定会反抗。
前两年汽车行业不好，宝马的经销商两手抗宝马就是典型，最后宝马支付了大量的补贴，同时，削减了4S店的任务。
格力目前的困境就是，想尽一切办法维系现在的”淡季经销商打款（预付款），格力生产（占用供应商货款），经销商销售（占用给予经销商的返利，外加应付款）”，这个玩法一定不能破裂，而随着行业萎缩，体现为销售额下降，格力一定会有新的方法来应对。
所以，现在回过头来，才明白格力以前的一些做法，不仅仅是因为国美和苏宁擅自降价或促销什么的，本质是国美和格力挑战了董明珠亲自创建这一格力核心业务模式，这是关键。董明珠不允许任何经销商调整这一模式，特别是其话语权越来越重。
格力解决问题的困境就是几个，除了前面说创新占用资金模式，第二一个是行业恢复快速发展，第三一个就是并购一个其他行业，可以快速推进这种以返利撬动快速做大营业额的模式，银隆客车会是这种吗？
不知道，拭目以待
淡季生产，旺季销售
先说观点，免得被扣。
1、目前中国各个配套模式和生产布局，淡产旺销，已经不合适；
2、这不代表美的的T+3会成功，但，的的确确是代表了一种趋势；
3、季节性波动大，不是淡产旺销的借口，啤酒冬天几乎不赚钱，巴菲特的See‘s糖果，其实主要营收就几天；
所谓“淡季生产，旺季销售”核心是产需不匹配，这种匹配系现在两方面：产能不匹配+时间不匹配，叠加允许渠道不匹配。
比如10年前，可能郑州长沙武汉，非常需要空调，但是，产地却是在珠海，合肥，河北，所以，你铺货就需要时间。
格力现在有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙等8个生产基地，几乎可以辐射全国了，所谓铺货，按照中国现在的物流模式，顶多一个月，就可以全国送货了，根本不存在所谓的需要提前N个月来准备。所谓需要，就是幌子，厂家认为制造稀缺而已（当然，商家这么做无可厚非，能力跟意愿是两个概念）。
有人说，这种季节性的产品，你不能让工人干几个月就滚蛋，没错。如果说以前做不到还有这个问题，那么，现在人工这么贵，更加不是问题了。随着人工成本越来越贵，季节性的东西，未来越是被要么自动化，要么跑到越南等低成本国家去。
我觉得一个非常好的观察美的做法的窗口就是，观察美的和小天鹅，生产工人的数量。
根据我的观察，其实大量工业化的产品，自动化是一个趋势，未来生产线工人，会越来越少，而且，产品价值约越来越高。我们现在已经投入了一条自动生产线，几千万，折旧费一年就是4～5百万，按照生产线用工成本8万一个人计算，大概是相当于50个人，现在一条线一天只要10个人；但产量，比原来3条线产量还要多，而且，未来预计人工成本还要增加。企业自动化节省的一个成本是招聘成本，企业里人都知道，生产线工人流动率有多高，30%～80%都正常（这里不是说10个人就有8个人离职，而是10个工序的人配置，可能有几个供需，工人频繁离职，比如某工位，工人干不满三个月就走了，一下子就贡献40%的流动率）
我简单根据需求关系，搞了一个洗衣机可能的供需变换，根据容量、波轮/滚筒，来划分为4个曲线。老朋友都知道了：竖轴表示价格price，越往上价格越高；横轴表示需求数量quantity，越往右，数量越多；
换言之，未来消费趋势是从波轮往滚筒走，从小容量到大容量走，这是一个不可逆的趋势，当然，也不是说，小容量和波轮洗衣机不会存在，而是市场需求会萎缩。
当然，容量的大与小都是不同变化的。根据某些网友所说，有些家庭为了给娃子洗衣服（不跟大人一起洗），反而让超小容量的洗衣机需求有所提升，但，这种反而是小公司比较有优势，因为单价低，类似小天鹅的干衣机，就算达到1.5亿销售额，也没多少盈利。
这个是刚百度的一个新闻，是总结2015上半年的。
对于家庭来说，space其实是约束条件，多数情况下，你洗衣机只能摆一个，如果是嵌入式，恐怕波轮不太合适，因为洗衣机”门“是从上开；而滚筒则是侧面开，显然更有利嵌入式。
所以，基本上，洗衣机的机会在于产品升级，滚筒如果未来价格继续下探，那么，将会对波轮洗衣机的竞争力造成进一步下压。
声明：我不是鼓励做多小天鹅等洗衣机类家电上市公司，仅仅是提供自己的一个思考，而是否值得投资，还要看具体公司价格。
美的集团T+3
美的集团T+3，本质不是新鲜玩意，就是丰田精益生产的JIT（ Just In Time），就是尽可能控制库存，尽可能提高订单生产效率，提升公司运营能力。
这里面设计四个方面：美的公司、美的原材料或零件供应商、美的的销售合作伙伴、美的的运输供应商。
美的集团主动求变的勇气值得赞赏！但，是否成功，甚至是不是未来能够上一个台阶，需要观察，但，你不去改变，你永远不会变得更好！
如果美的成功了，那么，未来的美的竞争力将会继续提高。
观察美的该给是否成功，几个指标：
1、库存/营收，或库存周转率；-->体现为低库存，周转率提升
2、（库存+应收）/营收的比重；-->如果企业把成品库存塞给经销商，是偷梁换柱而已，故，需要结合应收账款（票据）一起来看，甚至要结合销售返利；
3、应付/营收的比重-->不论是美的还是格力，都有大量的赊账也就是应付票据，如果他们把零部件库存都让供应商建立，而不在自己上面上，那么，可能有大量的应付账款，这就是换汤不换药。
改革成功的体现是，供应商-美的-渠道商，三者的进步，而不是美的独大。国内商业环境差，一方面原因就是某些中间强悍的供应商，对供应商和销售商无限制的压榨，这非常坏，这本质是通过他们来压榨消费者。合资的相对好些，国内汽车零部件，比如通用大众的账款就要比奇瑞和吉利长城们好很多，不仅仅是帐期合理，而且是现金比例很大，而不是国内某些甚至包括合资或独资的，先说用了几个月在付款，然后，还不是现金，给票据，很垃圾。
T+3的本质是降低资金占用，降低资源浪费。简单说，比如你库存少了，那么，不论是零件库存还是成品库存，你租用的面积就会大大减少，因为你周转率提高了，这跟餐厅的翻台率一样的，你翻台率提升了，意味着你供应同样桌数的顾客，占用的面积少了，否则，你需要扩大店面，需要多支付租金。
T+3还有一个”副作用“，当然是好的副作用就是减少公司产品品种数量，让哪些订单少，但占用公司资源（比如时间）的产品，可能就下降了，同时，公司就节省了大量的资源（不要小看哟，在企业的都知道，你搞一个订单，一年50万套，跟一年2万套，你的流程，逻辑上是一模一样的，你投入的研发资源，一点都不会少，也占用生产的时间（比如新产品试制）也一点不会少），公司变相的等于提高了效率，降低了人员需求。所以，企业很多时候，是没有选择，没有拒绝一些项目，反而浪费了大量的资源。这个事情的最典型案例就是苹果，自从苹果找到了爆款以来，就是这么玩的，屡试不爽。
Tips
如何计算一个产品占用公司的资源？我觉得很简单。比如公司有A到AAZ80多个产品，从最原始的供需开始，计算其从开始到下线包装完成，需要多少时间（throughout time），然后，对应其比如其过去3年的销量，然后，销量X throughout time=T，然后除以其销售额S或毛利GM（Gross Margin），按照降序排列，利用帕累托原则，进行分析，你总会发现一些不赚钱，但，占用公司非常多资源的项目，这些项目，公司要审视，要不要继续，或避免未来继续承接这类项目。
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