就像《逻辑思维》的罗振宇在北京水立方举行的“时间的朋友2015”跨年演讲中，提到乐视，说到：“这是最奇葩的一家公司，从最早的网络视频到自行车、电视机、手机、音乐、影视、超级汽车，所有你能想到所有互联网公司垂悬三尺的业务，他都插一杠，他是什么？谁也定义不出来。贾跃亭有一句名言；这一代互联网公司将死于专注。我不知道他是怎么想的？他在发布会说：我找不到一张清晰的图片。他说他的模式从未被超越，只会被模仿，我只想说谁能模仿？看不懂”。
而专家汇认为，乐视以用户为中心，形成了以内容、应用、平台、终端为核心的四大业务版块，恰如其分地在大家都讲专注的时候，乐视却在布局自己的生态。乐视却以语不精人死不休呀，“这一代互联网公司将死于专注”，一代经典《定位》理论的作者特劳特老师也被狂打脸，他老人家用一生向大家讲述这个时代最重要的就是品类即品牌，要专注啊。不过，专家汇尊重任何创新创业行为，相信乐观也会成为互联网一大霸主。
无论是成熟型公司海尔平台式的人单合一专业化组织模式，还是学校的机械化组织模式，或者创业型公司的家长型组织模式，核心目的都是在摸索能满足快速发展的最优组织模式，并没有优劣之分，但互联网、物联网、大数据、计算等最前沿的技术变革，都使得这些企业在朝一个方向发展：未来的组织一定是以用户为中心，基于数据的生产要素，基于社会化协作的组织形式，基于云、网、端的基础设施，为用户创造最优的价值，同时提升效率，降低成本。这也是袁小飞老师10月15日在专家汇举办的活动中讲的核心内容。
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袁小飞：
北京升哲科技联合创始人兼CHO，南开大学MBA合作讲师，南开大学商学院创业实践导师，组织变革与人力资源专家。
他在加入创业团队之前，曾先后在著名IT公司和大型咨询集团担任合伙人，组织并参与了多个人力资源和组织变革咨询项目，他在创新组织与流程、能力与发展等领域有着丰富的理论和实战经验。
自联合创业升哲科技以来，他不断创新组织和流程，以支撑公司的快速发展，短短两年，公司先后获得多轮融资，成为技术型的行业领头羊，团队规模超过200人。
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行文之前，请大家思考：
1您的企业采取的什么组织模式？
2目前组织模式遇到了什么困难？
3您觉得您的企业的未来理想组织模式是什么？
或许本次分享专家能给你带来一些启发，小编就结合专家的观点和大家聊聊四个问题：组织的面貌；组织的演变；组织的困境；未来的组织。
一组织的面貌。组织不一样的地方有层级、幅度、专业化、结构、分工、集分权、规范化、职业化。
层级
现在吹得天花乱坠的扁平化最大的一个问题就是管理幅度会变宽的问题，一个人能同时管理的人7-14个就到头了，这是人体的极限。
专业化
主要是分工精细程度，像很多工厂，像富士康，我的一个朋友在里面做高管，他向我反馈说，他们的分工就非常的精细，而研发公司，一个工程师承担的职责是比较广泛的，对技能的要求就会更高。
集分权
现在一定是向分权化发展，但目前中国是一抓就死，一放就乱，但趋势肯定是权力越来越分散。
规范化
我提一个90后一个最显著特点，反正是在我们公司经常遇到的一个现象，90后员工会跟老板拍桌子，到最后是老板问他，到底要我怎么办，你才能满意，他们的价值观跟我们70后、80后还是很不一样的，他们所受教育，对金钱的欲望都不一样，管理的办法也不同。
职业化
尤其是职业经理人，现在对职业经理的态度更多是否定的态度，万科的余量有一次在百度问李彦宏怎么看职业经理人，而李彦宏非常快的给了一个回应：职业经理人怎么能跟合伙人比呢？当时王石、余量都是非常震惊，因为他们是一辈子的职业经理人，所以，万科内部后来也会有非常激烈的讨论，到底该怎么办？
组织画像
组织边界：内部员工VS利益相关者
以前是签了劳动合同才是组织成员，其实现在是围绕企业周边的利益相关者，都会成为企业的组织成员，其实组织边界被打破，如何对待合作伙伴的判断基本标准是看交易成本，这件事情交给内部成本高，还是外部高，海尔就是的作法就是，所有的销售和企业的关系是合伙人关系，而不是雇佣关系，而这一切产生的根源，张瑞敏先生有一个观点，现在获取信息的成本越来越低了，除以核心的业务主体得我们自己来做，其他的部分，像人力、会计都非常轻而易举的获得，就没有必要都自己运营了，现在还不知道这是不是最好的方法，但从组织效率的角度来看，海尔的交易成本降到了最低后面还会和大家聊聊这方面的问题。
组织的悖论
战略，做企业，面对的第一个问题就是战略问题，但大家回想下，有多少企业会按照一年前、二年前制定的战略在执行，我相信大部分的答案是一个问号，这是第一个悖论，我们非常重视战略，但是执行过程中却很难去执行，因为你不知道明天会发生什么，所以你很难根据昨天的东西来判断未来该怎么做，我们公司就放弃了二年、三年的战略，甚至一年的战略都没有了，在这种环境之下，似乎意义不大，但是你要有取代的办法，你在企业内有快速反应的机制要建议起来。
分解与合成也是另一个悖论，举一个例了，医生在做手术里，不可能是全部分解式的完成的，不可能一步步按分解的步骤来，那很可能，没做几步，病人就挂了，而是分解加合成不断地调和一块完成来保证手术更有效地完成，所以我们的人事一定要知道岗位说明书是如何来用，岗位说明书的目的是来分解工作的，但是分解完了，谁来做合成，如果每一个员工只做岗位说明书里的内容，那企业就惨了，你也会被裁掉，你会发现有非常多的工作是没有办法通过岗位说明书来梳理的东西，但你每天都在做，这就是合成的东西，企业就是在不断的分解与合成，所以我们的工作一定要去分解与合成之间去调和。
授权也有悖论，我们都在讲让听见炮火的人做决策，但是绝大多数都是高管在开会，才了解工作决策信息，所以如何让一线员工也能了解决策信息，如何做机制的调整，如果解决不了，扁平化就是白搭。
秩序
你希望把条条框框规范得很清楚，但一旦规范就会变得死板，但你又要他有悟性，这就会要有灵活，所以这就是一个悖论，所以不一定要有秩序，才能有效率，但是没有，那也肯定不行，所以这就是矛盾之处。
二 组织的演变
任何事物总是会有其内在演变的规律，组织也不例外，企业处不同阶段，也会有不同的组织形态，一般规律是家长制组织——专业化组织——机械化组织——创新创业组织。
1家长制组织
家长制组织最容易出现在早期的创业型公司，基本上就是CEO 基层，CEO事事亲力亲为，一切都是CEO说了算，早期的公司是先要活下来，所以CEO也会主抓业务，最大的特点就是一言堂，老板在外面吹得天花乱坠，但是回来后技术没办法搞，就是接不住，因为老板的做法是市场导向，而技术人员是要落地的，所以对于家长制组织模式中要解决的核心问题是，市场，CEO，CTO之间的关系，如何建立共同的决策体就格外重要，这种直线式的管理的优势是反馈的速度快，但会消耗很多CEO的精力，不能长期存在。同时，初创公司因为资金十分有限，给的薪资待遇不是特别好，所以通常需要CEO利用情怀和超强的洞见来激励员工。
情怀
这实际上是一个比较虚的词，但员工或客户会因为CEO对某件事的执着所感动，而愿意和CEO一起坚定地走下去，因为他们要忍受开始比较低的薪资，所以必须有一定虚的东西才指引团队的前进，如早期马云的18罗汉，现在的锤子，都是将骨感的现实，用丰满的情怀来传递给员工，而马云做成阿里巴巴，锤子还是只有情怀的锤子。
洞见
这就要落到实在的产品功能特性上了，就像马云对互联网的深刻洞见，像是在未来走过一遭的人，再回来干事业。这就需要CEO对行业的理解、对客户的理解、对人性的理解、对未来的判断，这是既需要严密的逻辑判断，更需要感性的灵感突现。而洞见要解决的第一个问题就是如何定义市场？而最好的方式就是定义场景，定义场景就是要找到因果，比如，河狸家的用户群体是中产阶级的女性，这些女性对生活品质有要求，在不同的场景下对美有不同的标准，假设一种比较理想的场景：如一个女孩“刚穿着工作装下班回到家，晚上要去参加一个人美女帅哥如云的party”,针对这样的特定场景，她就可需要拿出手机，预定一位高品质的美甲师给做一次精致的美甲，还可能要做一个符合party主题的发型，找一个会搭配衣服的时尚搭配师来挑选并搭配衣服，这就是一个典型的需求场景，最后河狸家一定是要挣钱的，尽管现在还在狂烧钱，但他也一定有他的盈利模式，这就是所谓“定义市场就是定义场景，定义场景就是找到因果”。对未来的产业布局，对产业的最终形态的理解，这是非常重要的，而我们升拓的老板的方法，方法也非常简单，就是每天早上上厕所的时候，把关于行业的深度剖析好好的学习一遍，保持和各行各业接触的频率，充分了解信息，听别人的见解，然后构建自己的思维地图，所有的这些杂乱无章的信息，你是如何解析它的，你的产业，你的产品在这些信息中处于什么位置，到底你这个解决的是一个什么问题，所以这也是一个很好的办法。
2专业化组织
专业化组织的典型存在是在学校、医院这样的组织，因为没有一个主治医生在做手术时，还要向院长写申请说，“我要做手术啦”，更多的还是鼓励专业的人做专业的事，权利下放，但也会有相应的职能部门和委员会来约束，上层制定总体规则，但是每个部门具体执行，上层是不会干涉的，专业化组织的协作方式一定自主协作的，相互的配合程度非常高，组织是倒金字塔型，不是向上层汇报，下层去支持工作的开展。
3机械化组织
机械化组织一般是在已经非常成熟、可以标准化的工作，这样的工作往往考核起来有些特点，不出错就是完成了绩效考核，像会计、行政工作等都属于这一类。微软就已经是非常典型的机械化组织模式的公司了，升拓最早在美国时，微软准备投我们10万美金，这么有钱的一个大公司，投我们10万美金，但整个流程要半年左右的时间，需要跨六个国家才能决定下来，所以后来我们就算啦，没有接受他们的投资。所以，你也会发现，在一些新的领域，微软是被远远拉开的，因为好的创意出不来，好的想法出不来，这也是跟组织有很大的关系的。
而组织的存在是不存在单一的组织模式的，而是以上三种模式同时存在。
如何让不同组织模式的分割小团队能很好的融合，协调好，就需要针对不同的时期要采取不同办法的。如：会计、行政工作可能在任何公司都是非常标准化的，不需要创新，采取机械化组织的运作方式是最好的，而某些业务部门，可能短期来说是公司的命脉，就需要CEO直接来抓，像史玉柱在做“脑白金”时抓营销，做“征途”游戏时抓研发，因为在不同特性的行业中，他们才是关键成功因素，只有CEO重视时，资源就都会往那个方向靠了，而一些公司有些项目对公司长短期发展都很关键就需要采用专业化组织模式，来不断的创新、学习才能做出优秀的项目，每个阶段的所采取的组织模式是不一样的。
二 组织的困境
其实组织在创新时，肯定会碰到一些困境，要解决的核心问题就是三点：授权；赋能；激活。授权在于人、事、权该如何分配；赋能在于组织、机制、技能如何分设制；激活在于激活个休；一线智慧；柔性组织。
就不在这里和大家聊啦，因为活动结束后，我们收到很多来自CEO、创始人、HR们的咨询，因为这些问题个性化太强，我们会对这些咨询的各种们，以后会单独开微课，让袁小飞老师和大家再聊啦。
三 未来的组织
正如文章开篇所讲，未来的组织一定是以用户为中心，基于数据的生产要素，基于社会化协作的组织形式，基于云、网、端的基础设施，为用户创造最优的价值，同时提升效率，降低成本。每一个用户每一个消费行为都会成为一个数据，最终被各种端（手机、电视、空气净化器等）收集，通过网（互联网、物联网）传输到云，进行计算，最终来指导产品设计、营销方法，销售策略，最后通过社会化协作的组织形式来完成对用户的新价值创造，从而整个的传统价值链也会转变为新型的社会化协作的组织形式。
NEST温度计，就是非常典型的端-》网-》云的模式，其实他只做一个事情，做了一个温度计，但是温度里有一个算法，比如说你家最喜欢的温度是多少，你还没到家，它就能提前给你调试到最佳的温度，它就是一个端口，看起来不起眼，但他可以把数据传到网，然后再到云里做计算，这个有什么用？假设咱们这栋楼都装了这个温度计的话，那它每个月都可以告诉这个楼的管理部门，它就能计算出这整栋楼的智能空调的最佳的温度方案是什么，如果再扩大范围，扩散到全国的话，那威力就更大了，所以万物互联。
数据，生产要素已经从之前的水、电、煤到现在的数据，数据的第一步是让海量的数据变成有价值的数据，那数据有什么样的作用，首先是认知，让我更清晰认识事物，然后就是做出判断，最后能预测未来，以后，经济学上讲边际效应递减，但是现在数据越分享越有价值，这也就是为什么封闭体的系统也变得越来越开放，微软，苹果都越来越开放，不过，还有一个问题没有解决，就是隐私问题，比如，各位打车到这里来，这个出行数据是属于你自己的，现在已经有在解决如何解决这个数据的所有权问题，这个问题也肯定会得到很好的解决。
传统的价值链已经向大规模的网络协同转变，信息的流通已经如此畅通后，中间商如果不创造更有价值的东西，就不会有活路了。
从而也会伴随着新的商业模式出现，像红领现在正在做的定制化生产，就是一个典型：
为什么传统的组织，会受到严重的挑战，如果不以用户为中心，提供更多服务，形成生态，要在未来发展，太难，我们来看一个例子：
Uber的成功实际就是平台经济、规模经济，它是这么回事，首先得技术普及，人人都一台智能手机嘛，然后就能实时在线，通过云计算的算法，来做精准的匹配，然后还引入了一个市场定价的策略，高峰涨价，低峰降价，最后实现了所以的双向闭环，但你会发现一个问题，现在uber被滴滴收掉了，为什么呢，因为平台经济往往会导致一家独大出现，但uber却被收，至底哪个地方没做好，平台经济必须上线，上线了还要完成资源整合，他没有完成，那么好的平台其实有两个重要特征，广度和深度，uber其实非常的单一，就是打车，而我们看淘宝，在当初建立其实经历了非常复杂的过程，交易要有个担保体系，这后要有个督察体系，然后还要有个物流体系，所以它的广度和深度都很厉害，广度是多边市场，啥都有，深度也有，很难被挑战，但uber被挑战很容易，广度不够，太单一，深度也不够，所以大家通常打车软件一般滴滴，uber都有，所以一定要形成最后的生态，淘宝是生态，uber不是，而淘宝现在为什么支付宝可以聊天，因为没有网络效应，就缺这一些，所以阿里也投了很多社交平台，微博、陌陌。所以未来组织也一定匹配上生态式的发展，不断升级。
未在发生的未来：
“边界模糊、快捷专业、网络结构、共享透明”会成为组织变革方向的核心关键词，而演进的因素和主要路径“消费者社群组织应对策略、柔性、大联网、大协调、轻资产运营”，有句话说得好，“唯有变才是不变的”，新时代是的商业一时间肯定无法完全变革掉传统商业，但这无非是“找死”和“等死”的差别，变革，你可能是先烈，这是“找死”，不变革，就等着被别人革命，这是“等死”，而无论是变与不变，我们唯一能保证的，就是发扬企业家精神，不断在学习，这才是一个企业家的核心竞争力，也是企业能真正基业长青的根本，大佬不想成为下一个诺基亚，得学习，跟随者怕跟错了方向，得学习，四处打游击的各细分领域的小企业，也得学习，以求夹缝中生存，咱那饭碗能保得住啊，而专家汇要做的就是，在这个不断变化的新时代，整合一切有效的各行业专家学习资源，贡献我们微弱的力量，助力企业快速成长。
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