据大众点评联合创始人李璟回忆，当时高层中的大部分人内心也是希望上市的，上市本身出了能带来财富，对公司知名度也可以有非常大的提升。但只有张涛内心比较坚定，他希望有机会把大众点评从十几亿美金的市值带到上百亿美金。
虽然被外界数独误读，到底是上市不成功还是自己选择不上市，但张涛最后还是顶着压力，服从自己内心的声音，不上市，等下次机会。
当然，本文想阐述的是，大众点评实现盈利，有资格上市之前，都做了哪些盈利模式的探索?
出书：《餐馆指南》
张涛曾经以为，大众点评依靠出书《餐馆指南》也可以生存。2005年，大众点评网通过UGC途径，获得了上海地区大量餐馆信息和点评资源，张涛他们把用户点评集结成《参观指南》一书，分为上海、杭州、南京、北京四个版本。其中，上海版《餐馆指南》当年销量超过10万本，每本售价19.8元，盈利5元。
此外，大众点评将《餐馆指南》作为市场开拓工具。当进入一个新的市场用户少，点评数不多，内容达不到出书要求。于是，大众点评在新市场设好当地网站，之后承诺当地用户：只要写5个点评，3个月后就可免费获得一本当地《餐馆指南》。
当时一本书印刷成本只有2-3元，但中国人对书有特殊感情。大众点评3个月就积累了不少本地点评内容，新市场核心用户群也渐渐培育了起来。而餐饮老板对互联网并没有很强的概念，但看到当地《餐馆指南》上有自己餐馆的排名与信息，餐饮老板感觉比较靠谱，也更加愿意与大众点评合作。
借助《餐馆指南》，大众点评打开了北京、广州、深圳、南京与杭州等市场，但随着用户阅读习惯的变化以及纸质书籍印刷成本的增加，大众点评最终没能把出书作为一种商业模式。
会员积分卡
在接触线下商户过程中，张涛他们发现很多商户都有自己的打折卡，于是大众点评开发了针对用户的会员卡。大众点评与餐馆签约，达成合作意向。用户注册后，可以免费申请会员卡，大众点评将卡寄给用户。用户凭卡到签约餐馆用餐可享优惠并获积分，积分可折算现金、礼品或折扣。大众点评按照持卡用户实际消费金额的2-5%，向餐馆收取佣金。佣金的一部分以积分形式返还给会员，剩下部分就是网站收入。
2005年5月，会员积分卡正式上线。不到1年，会员积分卡业务的收入就达到每月50-60万，但是，会员卡这一商业模式执行起来相对困难。在一年多后被证明是一个失败的产品。发出去的几千万张会员卡中，经常被使用的只有几十万张。
“主要是没考虑到商户和消费者的习惯问题。”张涛事后总结。一方面，每一次结账时刷一次会员卡并不符合大多数人的习惯，不少消费者不是忘记了就是因为觉得太麻烦;另一方面，大众点评会员卡积分系统与传统商户收银系统衔接不畅，甚至有商户直接表示文化不高的服务员不会操作。“这件事情给我们带来的教训是：在涉及收费模式的创新上一定要谨慎，尽量不要做改变商户与用户习惯的事，除非能为他们带来立竿见影的巨大好处。”
电子优惠券
2007年，大众点评团队开始考虑商业模式转型。他们观察到，很多商户有市场推广的预算，但选择并不多——只有电视、广播与平面媒体，缺少一种精准的、能够评估的营销工具。市场上出现了专门刊登优惠券的杂志，这给了大众点评启发——纸质优惠券成本高，触达率不精准，如果在网上开拓优惠券渠道，效果一定会好很多。既可以为商户带来收入，又可以为用户带来优惠，而且不破坏两者的行为习惯。
大众点评开始与商户直接谈如何将优惠券上线并供用户下载。2006年6月，第一个优惠券项目上线——淮海路上的一家韩国烧烤店。一上线，这家店门口就排起了长队，很多人下载了电子优惠券到店里使用。看到效果，大众点评开始大力推广电子优惠券，商户也开始愿意向大众点评付费。张涛说：“会员卡模式在当时时机不够成熟的一个原因是我们的流量主要是在线上，而会员卡是在线下消费的，这就不能很好地利用我们的线上流量优势，并且会越做越重。我们还是一家小公司，就希望能在产品上做得更轻一点，最终就选择了电子优惠券。这个业务取得很好效果，上海一家规模很大的餐馆开新店，结果优惠券的打印量一个月达到5000多张。”
通过电子优惠券，大众点评用户流量开始直接转化为商户生意来源。一些商户会把大众点评的推荐信息打印出来贴在墙上作为宣传，还有一些连锁餐厅开始把各分店在大众点评得到的综合评分作为内部考核的参考依据。例如，王品、豆捞坊与港丽等餐厅的行政例会上，会把每家分店点评不好的汇编出来，放在分店负责人面前问其原因。大众点评综合分数上升了，店长就有奖励;分数下降了，店长就要被问责。
推广业务
在考虑优惠券业务的同时，大众点评发现自己可以尝试类似于百度、谷歌的关键词、搜索与广告业务。上游企业或商家付费模式(广告模式)是当时互联网企业主要盈利方式。大众点评继而推出推广业务——通过关键词、品牌广告等手段，为商户增加曝光。这一模式拓宽了营收渠道，大众点评将电子优惠券和推广业务一起打包推荐给商家。
回顾这些商业模式的探索，“商业模式一定不是凭空想出来的，一定是与用户的深度接触当中产生出来的。这个模式核心一定是三方都要得利——用户得到他所需要的优惠，商户付出合理的费用，我们也赚到了相应的钱，三方平衡这个模式才能长久。”
2005年底，凭借会员卡业务，大众点评获得了红杉资本第一轮100万美元融资。2007年，谷歌进入中国，对大众点评很感兴趣，因为美国也已出现类似网站。大众点评创始人团队觉得自己将来可以做得很大，因此回绝了谷歌的收购要求。但是，创始人团队同意了谷歌的投资建议，这是大众点评的第二轮融资(400万美元)。多年来，谷歌股份一直未退出。
到2009年第一季度和第二季度，公司达到了盈亏平衡点并逐步盈利。为增加商户数量，餐饮频道之外，大众点评也开始向其它生活服务领域拓展——购物场所、休闲娱乐以及运动健身等频道相继开出。
期间还有一个有趣的插曲，2008年资本市场遇冷，大众点评融资无望而现金储备也不够“过冬”，高层创始人团队不仅不领工资，还在商量要先卖掉谁家的房子。之后，公司也增加了“开源”的途径，给销售人员制定更高的销售KPI指标，结果，当年销售业绩取得了300%的增长，次年同样增幅，这给了大众点评制造了上市的契机，于是发生本文开头提到的一幕。
如果大众点评当年上市，很可能就是另外一个Yelp，稳定发展但没有更多的想象力。但是历史没有加入，就看大众点评能不能创造更大的奇迹了。（来源：中企网）
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