◎创业干货 来源：BAT俱乐部 开始创业，都必须经历一个从0到1阶段，从融资的角度来说，就是从天使轮到A轮的阶段。 如果把成就归功于商业模式和机会窗口，归功于创业者本人拥有的资源和能力，其实还有一个最重要的因素，就是对未来有宏观的判断，从未来着手当下，最终走向成功。 在这个阶段，有4个任务至关重要：找方向、找切入点、做产品及组团队。 第一个关键：选择方向或者赛道 选择比努力更重要，方向或者赛道的选择是非常关键的，会影响到你未来三年、五年、十年。 什么样的方向和赛道是投资者愿意去看的？ 1 有足够大的市场 要有一条长长的雪道，你用几年时间顺势而为去滚出一个大大的雪球，这叫市场要大。怎样的市场够大？ 从做生意的角度，在10亿级别的市场里，几百万、上千万的份额都是很好的。但对资本来讲，不管我是在天使轮还是在B轮阶段投你，都需要后面有一个足够大的空间。即使你现在做到上市阶段，你也需要给后面的投资人一个足够大的空间。 如果他觉得你的天花板就是在10个亿，尽管你现在已经做到几个亿了，你也很难在资本市场上被很好地定价。你是在一个百亿的还是更大的市场里？这是资本愿意看的。 2 对未来、对趋势的判断 这个时代变化得太快了，要把握行业发展的方向和趋势。有的行业像一面倒塌中的墙，你再努力也很难获得比较大的成功；有的行业可能做着做着就没了；有的行业面临成本结构的重构；有的行业可能正处于孕育中。这个世界变化很快，你很难做精准的判断，但方向性的判断是需要有的，这是你做选择时需要考虑的。 3 世界观和格局观 世界观讲的是，你是怎么看待这个世界的？或者你怎么看待你所在的行业？ 如果你要画一个经纬度，在一个大的行业里肯定有很多不同的参与者，它们在解决什么问题？你在解决什么问题？能够在这个行业里扮演怎样一个角色？对这个行业的上下游、价值链产生怎样一个影响？能不能在这里找到自己的位置？这是我们要想的，你所选择的这条赛道、这个行业，你在其中是不是能够有较大的影响力？ 4 时机选择（timing）的问题 就是时间窗口，可以从大的和小的两个角度来讲。 大的来讲，就是对风口的判断。要正确理解风口，风口可能是媒体和资本的关注导致的结果，但更重要的是，行业内在的关键驱动因素发生了比较重要的变化，导致行业发生重大的变化，这叫关键点或者拐点。这个点到来的时候，是所谓的风口。 小的来讲，是对同行的判断，你是一个先进入者，还是一个跟随者？如果这个领域已经有一定的领先者了，你跟他做的事情又非常同质化，那这个事情就很难办了。世界变得越来越快，一条赛道很可能在半年到一年的时间里就已经被决定得差不多了。 第二个关键：找切入点 选的赛道（市场）要很大，找的切入点要足够小。小有小的好处，做得足够小，可能巨头们会看不懂，或者瞧不上、看不起。也只有足够小，才能把事情做得足够好，做到极致，能够让自己成为领先乃至第一。 怎么找到这个小的切入点呢？大概有几个参考的点。 1 刚性需求 指解决了什么问题，这个点是不是很痛？跟它相对应的是弱需求，还有一种叫伪需求。 弱需求是需要你教育市场的，会很辛苦，事情会做得很钝。在早期的阶段，如果需求比较弱的话，推进就不会那么快、那么尖锐。 在过去市场比较热的时候，VC投了大把的资金来烧钱，做补贴。有些产品和服务，补贴一停，用户全跑了。这就是假的需求，消费者不是冲着产品和服务来的，而是冲着10块钱、20块钱来的，这就是伪需求。 2 差异化 能够成为细分的第一，逐渐走到垄断。 同质化竞争陷阱会导致价值的毁灭，尤其在今天这样一个互联网的时代，当互联网把世界变得更平，把各种信息不对称捋平之后，赢家会越来越少。 如果你不能成为一个领先者，很可能你就不会有自己的发展机会，所以你一定要找到自己的差异化的价值，让自己成为领先者。 3 从小到大 商业模式要直接具有延展性。在一个小的切入点进入之后，它有很好的延展性，能够让你从一个小细分领域，延展到一个大市场，不要太绕。 第三个关键：做好产品，快速迭代 做好了切入点的选择，接下来要做的事情是什么？把产品做好。 产品也包含服务，服务也是一种产品。在天使到A轮阶段，把产品给做出来，就是把“1”给确立起来，没有产品的“1”，去做市场和营销都是没用的。 怎样算把产品的“1”给确立了？ 1 MVP（最小可用化产品），快速迭代 精益创业路径，通过市场的方式去迭代。将第一代产品、demo（样片）、工程机（专门做测试用的机子），或者线上的产品尽快地推出来，以此为基础进行快速迭代。 你的产品可能是市场所需要的，但是过了半年，这个市场已经完全变了天了。你的一些同行们，可能早就已经在往前跑了。 2 以市场测试为基础来改进产品和服务 这个时候做的是一个测试期，是小范围内、可控制的一些做法。不要产品还不成熟的时候，一下子使劲投放市场，也不要在一开始的时候就拼资源，这是一个减分项，可资本化的项目重点不是拼资源。 用常规化打法去做市场的测试： 一个产品出来先找10个人用，它出来怎样一个转化率，有怎样一些反馈，有一些什么样的问题，赶紧做调整和改进，然后再拿给100个人用，或者更多一些客户去用，出来怎样的效果，改进、改进……然后再扩大一些。 但是从0到1的这个阶段，你要避免用补贴、资源投放的手段做事。补贴就是一个误导用户，但更重要的可能是误导创业者自己的一件事，它会掩盖产品真实的市场反馈。 3 以天使用户为基础，要实现自增长 这是一个比较良性的增长状态，而不是通过一些强推的方式实现。 4 关注用户/获客成本与用户/客户价值 不论是2C、2B的企业级服务，还是个人消费互联网的产品，都会有用户的获取成本。人力投入（找多少个销售人员去投入）、资源投放，都是有成本的。 从做生意的角度来讲，用户的价值要高于用户成本，这个生意才是可以转得起来的，否则就不行。 用户的价值需要一定的时间实现： 用户有客单价，就是能够给你付多少钱； 用户能给你付多少次，就是频次； 用户会持续多长时间，叫生命周期。 但如果这些数据都是不那么满意的，就还得再去做迭代，改进产品、改进服务、改进作业流程、改进跟客户的关键话术；一个销售人员，每天跑多少客户，用怎样一种方式实现更高的转化？这都是产品化的过程。 所以，产品从0到1把这些点做好了，就是确立商业模式、能够做数据的前提。 在这个阶段，定了大的方向，包括定了切入点也不见得一下子就能抓住好的切入点，产品不见得一下子就能够被市场所欢迎。也不知道这个时间是三个月、半年、还是一年才能走过从0到1的过程。 第四个关键点：组好团队 事为先，人为重。前面讲的都还是事，人其实是最重要的。 1 对创始人的要求 对于人而言，首先要看老大。一个创业企业应该要有一个明确的老大，没有明确的老大，就好比没有灵魂。一艘船没有船长，没有舵手，要想搏击大海，要扬帆启航是非常危险的，所以投资人一般会希望创业企业有一个明确的创始人。 对于明确的创始人，股权、结构也要能配合体现这一点。不要说“兄弟们，大家一起创业，每个人平均一下股份”，这有太多的教训，基本上没有成功的案例。因为创业要走的路很长，这里有时候没有对与错，只有谁是关键的决策人，并且配合足够的股权和利益。 2 对团队组合的要求：要找可用的团队 要有一个匹配的团队，找可用而非豪华的团队组合。 从0到1阶段是需要创始人自己带领兄弟们冲到一线，去磕市场、磕用户、磕产品。虽然阿里的运营很牛，美团的全国地推也很牛，但是这些人找过来，在初创企业从0到1的阶段的是用不到的。这时候还不需要做全国市场，需要找的是自己的感觉。 当创业企业走过了从0到1，融到了A轮、B轮，有足够的钱，要在全国跑马圈地，让自己成为全国领先者的时候，也有资本、有能力找最豪华的团队，这些团队也才会有用武之地。 创始人不用太追求非得找一个豪华团队，但是要在做的过程中，在企业成长的过程中，不停地突破瓶颈期，抱着一个开放的心态，去找比你更优秀的人才，更好地去做CTO、做CMO、做市场。这就是一个领先者所具备的优势，他能够更好地抢人、抢钱、抢资源。一旦走过了这个过程，就能去找更牛逼的人。
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