很多“非快销品”的人，通常会笼统认为快速消费品就是一个大的行业，大同小异。实际上，每个细分领域的差异都有天差万别。
从大方面来讲，它可以分成食品和洗化两个大品类；再往下细分，食品和洗化都能分成很多类，而且每个品类特点迥然不同。对于职业经理人来说，别说是从“传统产业”跨向“互联网”，即便是在快消品的不同细分领域跨行跳槽，也往往都是需要学习“成本”的。
比如食用油行业，外人觉得非常简单，其实它极其复杂，涉及到食用油的国际期货行情变化、小包装油的产地分布、成本测算、中包装油的头寸计算、各品类油种的趋势分析和取舍，反而在终端营销层面，更多是依赖于地推和价格策略。
记得5年前，中粮集团上任老大有一个很宏大的想法，想把中粮旗下的米、面、粮、油能够整合到一套销售平台，统一的经销商，最大化的终端合一，一个销售团队，一套模式，最大化地实现销量。
这个命令得了到不折不扣的执行，而这样一个整合，2年以后换来的是非常惨痛的业务亏损。
为什么呢？当时我们福临门食用油团队销量比较大，很多业务管理者比较资深，占据多数区域的主导地位。最后发现，无论是巧克力、葡萄酒，还是饮料，都在按照食用油的运作特点去操作，这种忽视了品类间的特性，搞一锅煮的做法，注定会问题百出。
而这种曾经的弯路，现今不少业务多元化的企业依然还在重走。
前段时间，以前中粮可口可乐的销售市场总监金明豪先生，赴任香港迪斯尼总裁；在宝洁工作20年的熊青云，跳槽去了京东主管市场工作。作为经理人，到了一定程度，注定会遇到职业生涯天花板，而且通常会选择到新经济大潮中寻找落脚点，延续职业生涯。
我这两年也赶时髦，去了一家中国最大的P2P金融服务工作，负责融资租赁业务。对我的这个变化，不少朋友都觉得蛮大胆的。
我的个人跨界，动机是什么呢？其实很简单：对这家公司和这个新行业的快速崛起，感到神秘和向往；原本就是这家公司的消费者（个人理财消费），通过研究产生了信任感，就从消费者变成了经理人。
大多数经理人面对新行业的冲击，普遍是充满焦虑的。我现在来看，快速消费品的成功和失败的经验，是比较宝贵的财富，很多东西在“新旧”行业里都是相通的。
举例来说：
我在现在的工作经历中发现，大健康产业、互联网金融、大数据、体育营销和互联网教育产业，都是大有可为的行业，而且这些行业也往往有占据社会关注点的优势。
但今天这些新兴产业的营销手法，离不开传统营销的基础；而新兴行业的很多创新玩法，也都是传统营销人玩起来的。类似于互联网平台，往往离不开背后庞大的地推队伍一样。
比如P2P行业，对于两类跨界人才依然是急缺的：一是有金融风控、投融资经历的银行业的高管；二是BAT的互联网技术人才，为新兴企业搭建后台的技术工作。
无论是职业经理人，还是企业主，在面临对崭新领域的“跨界”时，要注意什么呢？
一、冷静了解行业的明规则和潜规则，包括企业文化、价值观和竞争优势。
外企能够发展到全球，一定是有过人之处的，我自己感觉它的一个最大优势条件就是注重员工培训和流程系统建设。
那些顶级外企，他们对于流程非常重视和清晰，不论过程中是否争论不休，但结果都是在不断推动流程化管理，这是外企在中国的一个大优势。
这个习惯，不只是国内传统企业普遍缺乏的，新创新兴的企业也是缺乏的——新创公司的挑战，不只是表现在产品、营销、团队、资金等等层面，背后还有一大挑战是：从没有规则，到规则清晰、流程明确。
举例来说，大多数国内的新老企业，通常是靠邮件来明确规则的，多数流程是无法传承和保存的，而大多都需要领导说了才能定，几乎每一次都需要“人制”。
当然，在非危机的情况下，坚定的改良通常比大刀阔斧的改革更容易获得成功。循序渐进，看似慢，也是快。大刀阔斧，看似快，但后面的矛盾激化会让我们更加慢。
二、在实际操作当中，营销老兵有很多熟练掌握的营销利器，是可以发扬光大的。比如快消品行业的品类管理、深度分销、团队管理等经验。
举个例子来说：
以前我对传统乳业有所了解，后来我们开展了一个“活体奶牛租赁”业务，这个业务是什么意思？以前的融资租赁，主要做一些高价值、固定资产的租赁业务。而伊利奶业还是发展挺快的，但在奶牛牧场的发展环节缺少一些资金，我们就大胆地把租赁物定义成“活体奶牛”，用售后回租的形式，把奶牛买过来，又回租给了奶牛厂，变成了一种活体租赁形式，这曾经被租赁界认为是新奇、革命性的一个玩法。
再比如，最近P2P行业出了一些问题，核心在于风险控制层面。而传统企业的风险管控经验，同样可以照搬过去。如果按照传统的银行业风险管控标准去做，路子只会越做越窄（因为你做的客户多数是银行舍弃的次级客户），很难和银行展开竞争；那么，通过企业的风险管控方法，把客户做分级，做大数据分析，就能在风险可控的范围内获得有还款能力的客户。
当你做好这个工作之后，就可以通过明确流程、简化流程、提升速度、提高客户满意度，进而在P2P行业形成竞争力。
以前做快消品，我们也在说“快”，尤其饮料类产品。但这个“快”，和互联网的“快”，还是相差一个数量级的。
当然，来的快，去的也快。对于传统企业，产品的生命周期相对较长，有相对较为系统的管控手段，变化没有这么剧烈，当你冲到一定销量的时候，想跌下去也不是这么容易掉下去的；而新兴行业的从业人员，普遍是年轻人为主，活力四射，喜欢尝鲜，但又不求甚解，耐心和经验不足，这决定了快出快进的特点。
一些新经济的创新性公司，在这个方面的道路还很长，为了追求规模而放低管控门槛也大有人在，一旦失败，教训惨痛。
比如，根据消费品的特点去激发消费者的潜在欲望，为消费者塑造美好生活的追求，这一营销本质就不会变。
营销是产品的先天缺陷弥补措施，营销就是让推销变成多余。我们所学的这些经典营销理论，几乎百年不变。扎实的企业，更加需要尊重营销本质的营销人。
营销只是企业组织行为学中间一个小小的部分，只要是一个良性健康成长的组织，只要是踏踏实实做好自己的本质工作，肯定不会变得太坏；过分夸大营销的辅助作用，没有一个健康的机体，在任何行业都是高风险职业。
文章来源：有料帮，快速消费品精英俱乐部
联系客服
