在采用产品驱动运营的组织构架公司中,运营好像只是生产整合出符合标准的内容,做些活动或者维护好核心用户就可以了,这样做是否足够?
可以肯定的说是,对于任何一个组织而言,运营都不止是进行内容编辑、活动策划或者用户维护。
做这些工作的是编辑、文案、活动专员和客服。
以产品为驱动的组织,不同于其他组织的地方在于,其核心竞争力在于技术,产品拥有的升级换代能力,是公司能够拥有竞争壁垒的一个保障而已。
但是并不代表拥有产品技术竞争力的组织,就可以忽视运营的重要性,否则也就不会出现“产品不足运营补”这个论断了!
运营之于产品而言,是产品正确研发的保障,就像铁轨之于火车一样。再高技术的火车,也都需要轨道来引导其安全的行驶。
任何的一个产品,都存在一个不可违背的自然规律,就是产品生命周期。
由上图所示,产品通过不断的换代升级来延迟整体的生命周期进入衰退期的时间。
而,产品升级的正确方向在哪里,取决于运营反馈而来的数据,绝不是产品开发坐在实验室里想当然获取的结论。
运营系统中的内容运营、活动运营、客户关系运营等,具体的运营项目,针对于产品在生命周期的不同阶段产生不同的价值,为产品的生命延续、新产品的开发提供充足的保障。
在产品的导入期,运营通过内容为主动,进行市场教育,为产品进行市场化的阐述,帮助产品以更符合市场认知的语言面向消费者;
在产品的成长期,运营以活动运营为主力,内容运营持续发力,接受了市场教育的第一批消费者,将成为活动运营的基础力量,帮助活动成功进行;
在产品的成熟期,客户关系运营开始成为主力,内容运营和活动运营持续发挥作用,此阶段是产品盈利最高的阶段,因此,通过运营将其延续的时间越长,对于组织而言,利益越大;
在产品的衰退期,客户关系管理、内容运营、活动运营,缺一不可,这一阶段一方面需要维持稳定性,另一方面同时需要将及时的获取信息反馈,为产品的升级做足够的准备。
由此可见,运营于之产品而言,绝对不是产品强力推动运营,而是运营在引导产品的发展。
如果产品没有运营的配合,一味的肆意开发,将会无限的拉大组织在产品开发环节的成本投入;并且还是无法判断其可能的产出值的高风险投入;
如果运营能够合理的挖掘产品的生命周期,压缩导入期、成长期,延长成熟期,将能够为组织无限提升O/I比值,最大化每一代的产品;在这个环节绝对不能由于新品的投入而盲目的推出市场,浪费上一代产品的市场利润;
所以说,无论在以什么为驱动的组织中,运营都拥有足够重要的地位,尤其是在以产品为主导的组织中,运营更加应该具有举足轻重的地位,以熟悉市场,创造利润的部门作为组织的战略主导方,绝对要比不懂市场,以技术研发为主的产品部门作为主导,能为组织开源节流,取得利益的最大化。
联系客服