说说自己Project Manager，Team Leader和Manager的角色转换
一直以来基本都是Project Manager＋Team Leader的角色，一般是一个产品（项目）的技术和业务的总负责人，主要的精力放在项目管理和技术架构上，职责也相当的清楚，项目管理包括：项目进度控制，成本控制，需求控制，风险管理，配置管理以及与客户相关的沟通和交流；Tead Leader方面包括技术方案确认，开发计划制定和跟踪，技术架构设计，重要技术问题攻关，核心代码编写和技术指导以及开发团队管理。这样的混合角色最能给人以成就感，同时对个人能力要求非常高，首先需要2方面的专业知识，两方面都得一手把握，压力很大。现在很多大公司基本都将这两个角色分拆了，PJM就是管进度，做协调，Team Leader就负责开发相关事宜，另外还有一个角色，叫Product Manager，这个角色主要是市场和开发之前做协调了。
按照我的理解，PJM并不需要太深的技术背景，但是对软件开发过程得相当熟悉，对开发的产品有相当的了解，最重要的是沟通能力强，经验丰富，另外还得有个好脾气啊，一般来说，客户都是牛得一踏糊涂，Team Leader一般都是犟得很...有序的项目是井井有条，无序的项目是牛皮糖，扯来扯去，PJM的核心竞争力：沟通协调 ＋ 经验。
做Team Leader相对来说，软件开发过程控制是最重要的，控制能力不行，个人技术能力再强，写了再多的代码也无关大局的，Team Leader主要的任务就是控制开发过程中的系统性风险，如果这方面能力不够，那么应该担任团队中的系统架构师，专心搞开发。作为Team Leader，必须精通产品中的核心部分开发，比如c++/java/.net和数据库（比如oracle/db2)，而对相对外围的需要很熟悉，比如win32客户端程序（dephi或vb），web前端展示层（jsp或者asp），系统风险一般来说是后期发现架构不能满足变更后的需求，技术选型有问题（比如选择的开发工具搞不定现在的需求），开发难度太大等等。软件开发过程有很多的环节，任何一个环节出现大的差错都会导致焦头烂额并最终项目失败。但是在大多数公司，我们都不会称其为失败，一般会说：项目延期，好的延期半年，差的甚至有的延期1年！核心竞争力：开发管理＋过硬的技术能力。
做manager，比如我现在，手下有几个PM，关注的重心就转移到了管理上面，只用盯牢自己的几个直接下属，难点在于：做出正确的决定。在工作中，你需要考虑取舍和优先级，调整资源并做出需要为之负责的决定。工作内容：合理制定团队计划和工作分配安排，执行人员绩效考核和人员激励，以及人员招聘（团队部分）。核心竞争力：管理能力及大局掌控能力。
简单说了这些，我们重点还是角色的转换上面：
（1）开发人员－》项目经理：不要再将注意力放在编码上，编码只是软件开发过程中很小很小的一个部分，项目管理的各种培训是得参加得，先得搞清楚公司的项目管理流程，比如是iso9000的，cmmi的，项目各个环节的沟通对象和沟通方式，不要凭自己对开发的理解对开发组指手画脚，当然好建议是应该提的。如果有人指导，那么情况会好很多。
如果项目是有直接客户的，那么同销售和产品经理沟通后同客户打交道，怎么打交道？人跟人不同的，一般来说，按规范走总是错不了的。
一般这种角色的转换的情况出现在：项目经理人员变化，有新项目（产品）但人手不够，而个人来说，对产品已经较为熟悉，那么可能被提升为项目经理。存在的问题是：缺少专业的项目管理知识和协调能力。项目管理知识可以学习，协调能力主要还是看个人性格了。
（2）开发人员－》系统架构师，这是最常见，也是最自然的一种转换方式了，随着技术能力提高和全面，资历的增加，获得技术的权威地位，一般就差不多了。要求专注于技术，拥有很强的技术学习和创新能力，对老东西修修补补肯定是不行的。这类转换，要求不能倚老卖老，绝对不能用对自己的要求去要求别人。其实想想，你挣那么多，别人3～4k，凭啥要和你一样水平啊？另外就是不能守旧，同Team Leader关系要搞好，不能因为自己技术最牛而看不起人。谦虚、专业、能听进别人意见的系统架构师是最受欢迎的,可是很多公司都有一些难肯的老骨头，工作卖力倒是真的，但是很难打交道。说到这里，得提一下，工作时间久了，仍得保持谦虚、上进、积极的心态啊。
（3）开发人员－》Team leader，工作了几年，跟着做完几个项目，自己有这方面的潜力，应该就有希望了。team人数越多，管理越困难，一般4～5个人的较易管理，超过10个就比较困难了。我个人来说，毕业后有人带着做项目，然后独立做项目，再带1～2个人做项目，到负责4~5人的队伍，最后也就最多10个人左右的队伍了，就能力来说，再多人数的开发队伍就玩不转了-_-。开发团队管理中的问题太多了。角色转换中的困难是自己希望能够更多精力投入到开发中，而却经常在做很多琐碎的事情；参与的技术细节太多，把握了细节却未把握全局。当然团队是需要磨合的，如果是成熟的队伍，碰到的问题会少很多。
（4）升职为Manager，这个跟其它角色差别就比较大了。我这里说的manager，不是一般意义的职业经理人，我是特指象我这类的小部门经理，也就是中层干部。一般只有2种方式：工作时间久了，各方面得到认可且职位有空缺而升职；另外就是空降。也就是说如果你做了manager，你想换个地方，一般只有一种机会：空降到同行业的公司。
说实话，这一年多来，还是不习惯的，忙些什么呢？开会、定计划、写规范、考核、评审、跟下属谈天、向领导汇报，现在也不带项目了，不做具体coding了，在业务方面提供建议。
技术上来说，退步了。业务上，进步，但是具体细节也不会特别关心了。
管理方面，让整个队伍有条不紊能够运转起来也不容易，常有需要救火的事情，常有痛苦的决定要做。
晚上不用考虑还有什么技术问题需要解决，不用考虑什么算法实现，不用太多的加班，洗白白睡了......
20041013
