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进入企业绩效核能课堂
思考：
我们满意自己的工资收入吗？
为什么？
思考：
与欧美日相比，
为什么中国人的人均收入低？
衡量人效的五大指标
1、人创绩效（销售额、毛利、利润）
2、每百元工资绩效（销售额、毛利）
3、人创绩效增长率
4、工资费用率
5、员工平均工资增长率与销售（毛利）增长率之比
如何才能增加自己的收入？
区分
EXE.能力、价值、工资的关系
员工收入多少才满意?
1、永远都不满意
2、这是坏事吗？
3、越计较说明员工越有追求
4、员工计较收入但不愿意付出，说明文化有问题
5、员工计较收入但得不到满足，说明价值渠有问题
6、员工付出但得不到合理回报，说明分配机制有问题
EXE反思：不喜欢计较的员工？
如何让薪酬走向良性增长?
1、建立主动加薪机制
2、建设价值流，开放产值通道，为员工提供更多付出创造的机会
3、先将加薪部分实现价值化
4、强化职业目标管理与人才训练计划，令员工快速成长达到更高工作标准
5、丰富激励模型，员工可从不同价值贡献中获得收入
激励层次论
1、对操作层员工，今天我能赚到多少钱？
（计件与产值分配）
2、对技术员工，我的创新能给我带来什么价值？包括直接奖励与成就
（价值激励）
3、对中层员工，我的收入何时可以达到我的目标期望？我的职业发展如何？
（职业目标规划）
4、对高层员工，这是我的事业吗，我能成为决策者和股东吗？
（愿景、股权与长效激励）
价值观--岗位为何存在？
岗位的存在是因为有价值
所以每一个岗位必须有其存在的核心价值！
什么是岗位价值？
一个岗位的价值的核心在于：
岗位价值=客户价值
有能力并且做到为客户创造价值！
谁是我们的客户？
企业管理四流模式
当下价值与未来价值
---有房、有车、有存折。。。
---事业、股份、职业远景。。。
员工薪酬是如何定出来的？
一、比较出来的：
与以前比、与同事比、与物价比、与价值比
二、感觉出来的：
与比较相关，但来源于感觉
传统薪酬与绩效的关系
传统薪酬模式
员工工资= 基本工资+岗位工资+加班工资
+技术工资+绩效工资
+提成（分红）奖励。。。
以“行政主管”岗位为例：（不计结构）
模式A：固定工资3500元
模式B：固定工资3000元+绩效工资或奖金500元
模式C：月度固定工资3000元+季度奖励或年薪工资。。。
模式D：固定工资1500元+绩效工资1500元+其他500元
传统薪酬模式
传统薪酬模式最大的特点与缺点是：
1、弹性小。固定的部分比重大，实际浮动范围窄。
2、衡量性低。员工收入与价值不能有效地衡量。
3、刚性。能上不能下，能高不能低。追求安全感。
4、比较性。立标杆，重攀比。强化自我中心，不比结果。
5、公平性。追求感觉公平，重表面数字，忽视背后的价值。
中国人的人性特点
一、需要在压力与管控下工作
二、看重利益驱动
三、总是希望为自己而做
员工工资本来应该如何定出来的？
薪酬变革的新四原则
1、利他：首先有利于员工，利他才能利己最后共赢；
2、数据化：目标、指标以及薪酬标准测算用数据说话；
3、激励性：高绩效的基础是高激励，薪酬模块丰富，激励须多元化；
4、员工计薪：员工能计算自己的产值与价值，工资也是员工自己算出来的。
薪酬变革的方向--
一、产值化
（含产值-毛利-利润、产量、工作量）
二、价值化
（含费用、工作标准、工作效率、工作成果）
绩效与大薪酬
某公司的2011产值结构表
某公司工资费用结构表
薪酬的五次分配
1、按产值（或毛利）分配—部门
2、按产值、价值分配—岗位
3、按特别贡献、超目标分配—贡献者
4、按利润（或毛利润）分配—投资人、出资者
5、按未来价值分配—老员工、贡献者、出资者
数据化管理—聆听数据背后的声音
薪酬激励设计的三条线原则 EXE.
价值点提炼
1、公司预算费用率（3）
2、股东权益收益率（3）
3、董事会满意度（1/4/7）
4、财务服务满意度（2/7）
5、部门团队建设达成率（6）
6、员工主动流失率（6）
7、财务数据的及时性与准确性（2）
8、员工培训课时数及满意度（6）
9、税务筹划（单项考核）（4）
岗位责任制的三个核心
1、我是做什么的？（职责）
2、我为什么而做这些事情？（价值）
3、我要做到的结果是什么？（目标与结果）
薪酬设计的核心-关键因子法则
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，
而是将重要的事情做好！
这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，
而是职责定位或由上级决定的！
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，
并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
根据自己所在岗位进行练习：
1、写出自己的岗位职责、价值、工作成果。（企业主可以写一位下属的案例）
2、自己对每一项职责进行分析：重要性、花费时间（折算出权重并排序）。
3、找一个可以相互支持的人一起探讨。
EXE. 错误过失要分大小，小错误不要与绩效挂得太紧。
薪酬与绩效融合设计模型
四大模式之一
O型
我就是老板
四大模式之二
C型
我是支配者
四大模式之三
A型
我决定我自己
四大模式之四
G型
我为自己负责
实用模型:
“保底工资+产值工资+价值工资”
薪酬模式变革的实施事项
1、不要以降低员工的收入为方向。
2、根据三线原则，令员工有丰富的获得收入增加的机会。
3、关键因子、权重、衡量标准等，是与员工共识的结果。
4、开放更多机会，令员工可以从其他工作中获得收入。
5、用数据说话。
6、设定保底薪酬，令员工有安全感。
7、关键因子、权重与衡量标准并非一成不变，根据需要，可以快速调整，但每次调整前应与当事人取得共识。
8、员工自己可以计算工资（建立工资台帐，相关部门配合提供数据与核对）。
9、可以采取“匀”或年薪的办法，解决周期性问题。
EXE. 设立保底方案
案例分析：
实操练习
第一步：选定代表性岗位（销售型或管理型）
第二步：岗位分析（关键价值点）
第三步：确定模式（QCAG型）
第四步：标准与数据分析（目标方向）
第五步：测算数据（平衡点）
第六步：套算对比（三线原则）
第七步：匀办法（匀距、匀周期）
第八步：全面试算与试行
【薪酬绩效的关系】1、基本薪酬是“米饭”，价值考核是“肉类”，积分制是“蔬菜”；2、基本薪酬只解决简单的温饱问题；2、要想吃好，就要做以结果为导向的价值考核，贡献大收获大；3、如果都只关注金钱与个人利益，就象人只吃肉食，虽然看起来强壮，但不健康。所以要有积分制文化，让企业健康发展。
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