你的单子遇到竞争对手怎么办？ (2010/07/22 20:49)

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对生意人、业务员而言，最怕的就是别人和他竞争同一个单子。但是，在现实商业活动中，几乎没有什么生意不存在竞争。竞争对手的存在会削弱己方的谈判实力和地位。有的竞争真实而激烈，这可能是你的谈判对手有意安排，让你的同行和你竞争，他从中渔利。有的竞争却是虚构的，是你的谈判对手为谋取对自己有利的地位而编造出竞争对手来吓唬你。

如果你的某个遇到竞争对手甚至可能是很多竞争对手，你该怎么办呢？

《谈判大赢家》一书指出：谈判中要摆脱“被竞争”的被动局面主要依赖于谈判之前的准备工作。谈判前一定要收集对方及竞争对手的有关信息和情报，做到“知己”、“知彼”、“知他”。针对不同的竞争情况，其解决办法如下：

一、真实的竞争——“知他”

真实的竞争是指来自实际存在的竞争对手的竞争。一笔单子可能有几个竞争对手和你争夺。应对的主要方法是“知他”。“知他”是指在谈判之前尽可能收集最可能出现的同行竞争对手的相关信息。了解各竞争对手的产品质量、技术水平、供货能力、服务及价格等方面的信息，并对照己方的情况进行“SWOT”分析。“S”是指竞争对手的优势，“W”是指竞争对手的弱势，“O”是指谈判所面临的机遇，“T”是指谈判所面临的挑战和困难。在此基础上预测对方可能采取的竞争策略和行动，制定己方相应的对策去击败他，抢下单子。

了解竞争对手要求对被己方确定为竞争对手的企业进行持续地跟踪，建立一个能够收集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系——竞争对手信息系统，用以指导己方的谈判。

二、虚构的竞争——“知彼”

虚构的竞争是指你的谈判对手为迫使你让步而有意编造的竞争。应对的主要方法是“知彼”。“知彼”是指在谈判之前要收集你的谈判对手的相关信息。你的谈判对手究竟有没有和你的同行竞争者接触？如果没有任何接触，你当然不用担心。如果有接触，对方所说的己方竞争对手的报价是否属实？如果不属实，你当然也不用担心，佯装不知情就好了。那业务员如何能知道这些信息呢？这就要看各业务员自收集信息和情报的能力了。

我本月初在安徽黄山市某化工企业讲课，在讲到如何破解竞争对手时，有两位学员的情报收集能力让我记忆深刻。一个是客户的采购经理要求他今年的供货合同降价，理由是他的竞争对手（另一个供应商）今年调低了价格。他当时没有立即答应调价，而是潜入客户的生产车间，混熟了车间主任，从车间主任哪里获得了竞争对手根本没有降价的情报。另一个老业务更绝，他说客户工厂60%以上的人都认识，尤其是各车间主任、办公室主任、仓储管理人员更是混得不能再熟了。哪个同行公司的业务员来过、见了谁、谈判的情况怎么样、竞争对手出了什么差错、仓库里还有多少己方和竞争对手的货，都有人向他报告。所以，他从来不怕采购经理利用竞争对手来“唬”他。我想那些签了合同就溜之大吉、不愿意在客户那里多花时间的业务员是永远做不到这样子的。

三、难以断定的竞争——“知己”

难以断定的竞争是指你确实很难断定对方所说的竞争对手及价格是否真实。应对的方法是“知己”。“知己”是指谈判者要明白自己的需求、时限、目标、防御点、谈判计划和策略等。比如，对方神秘地告诉你某个供应商愿意以某个比你优惠的价格供货。但是这个供应商是谁，以什么价格却无从考证。在这种情况下，也不必惊慌失措，谈判者应该在“知己”的基础上，坚持自己谈判前制定的策略、原则和计划，按部就班地应对。该报的价仍然报，该坚守的防御点仍然坚守。

四、不要把价格作为竞争的唯一策略

作为业务人员，只要掌握了前面几种应对之法就可以算是基本称职了。但是在谈判实战中，要完全破解“利用竞争对手策略”还是远远不够的。真正完全破解这一策略，有赖于企业的最高层从竞争战略上进行调整，不能把价格战作为竞争的唯一策略。不以成本领先战略为基础的价格战必定是伤人伤己，竞争激烈时甚至导致全行业所有企业都亏损。

按照美国哈弗商学院教授、竞争战略学家迈克尔·波特的观点，企业有三种基本战略：即成本领先、标岐立异、目标聚集。成本领先战略是指企业力求创造和维持竞争中全面的成本领先地位，成为产业中的低成本生产商，从而获得竞争优势；标岐立异战略是指企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业中独树一帜，并借此获得溢价的报酬。差异化战略、品牌战略都是这种战略的体现；目标聚集战略则着眼于在产业内一个狭小的空间内作出选择，致力于在产业内一种或一组细分市场获得竞争优势。欧洲工商管理管理学院W.钱·金和勒妮·莫博涅教授则提出了一种颇有新意的竞争战略——­­­­­蓝海战略。标岐立异、目标聚集、蓝海战略的实施都有助于我们破解“利用竞争对手策略”。特别是蓝海战略实施成功的企业可以将竞争对手远远地抛在后面，彻底摆脱“被竞争”的局面。