对很多技术管理者来讲，做到“抓大放小”，并不算难事，只要跨过自身这道坎就可以。
但对于“管细”，却常常忽略。
给大家讲一个我平时管细的例子。
有一次我联合了公司的好几个技术团队做了一个大型项目，在做技术方案评审时，每个ppt上都有很多技术方案实现的细节和调研的数据，我做技术评审的时候非常喜欢用管细的方式。
我突然叫了一个汇报人，让他翻到前两页的ppt，让他说下前面的那套技术框架和后面的技术框架几乎一样，为什么项目中需要引用两套，请他说明下。
技术经理当时的解释是前面那套框架有一个小功能实现不了，所有才会用后面那套框架。
问清细节后发现，其实第一个框架只是很小的一个功能没有被实现，完全可以自己用代码实现，根本不需要用再重复引用一套类似的框架实现，我当时就说你的技术调研不合格，评审不通过。
从技术经理到总监岗，有一点不同的是你不需要直接管理最一线员工了，基层员工考虑的问题是怎么做，技术管理者考虑问题更多的是做什么和找谁做的问题，所以，必须从单层管理”，过渡到“隔层管理”。
记住团队管理的重要6个字：抓大、放小、管细，来克服一放就乱、一管就死的状态。
作为技术管理者，管细并不是要求你事无巨细面面俱到。而是要求技术管理者在关键事务和结果上把控并监督执行细节。
谈到团队建设可以分为十个模块，每个模块做好都是一门学问，团队建设时要求你除技术外还要很多的综合能力。
下面简单介绍下每个模块执行要点和方法。
时间管理：时间管理是个人提效的基础。
每个人每天都是24小时，比如团队20个人，每个人日常的时间利用率是60%，如果你能把他提升到80%，相当于多招了6个人。
技术管理者要懂得合理安排时间，帮助团队成员提效，避免造成多任务切换的资源浪费，时间管理方法：清单法、番茄工作法、GTD、外界隔离、重要三件事等。
技术管理：技术管理的日常管理工作包括：制度、流程、规范的建立。
制度：产品需求规范制度、周报与周会制度、反思和复盘制度、系统安全制度、新人入职review制度、研发部绩效考核制度、需求进度管理制度，这其中的反思复盘和系统安全就是典型的管细范畴。
流程：UI和产品评审流程、技术评审流程、测试用例评审流程、测试流程、上线流程等。
规范：Bug处理规范、Git Flow提交规范、后端开发规范、代码质量管理规范、VPN使用规范、前端开发规范、提测描述规范、数据库军规、新人必读、新人培训、上线单书写规范、项目版本号规范等。
制度建设：大到一个国家，小到一个团队，制度的体系的完善体现了组织的严谨。
我始终相信好的制度体系才能塑造出更加灵活的团队，就像特种兵一样，他们在平时训练时有铁一样的要求和纪律，但在团队配合时却可以表现出灵活多变的组织方式。
所以技术团队的制度建设必须严加把控。保证制度的最小化可执行且持续有效。
绩效管理：绩效管理的目的是激发个人能力、提升公司产出、决定涨薪和升职。
对与技术团队的绩效考核，不能运用传统的方法，这会使技术管理者陷入无法量化考核指标、无法融入业务、跨部门协作困难的困境。
破局关键可以从这三个方面入手：从长周期到及时反馈、从横向对比到纵向个人成长比较、从个人考核到团队考核，基于这三点的思想转变，可把绩效考核分为三个部分：责任、价值、成长。
人才培养：团队的梯队建设对一个管理者来说尤为重要，新人成长因素可分为个人（内因）、（leader）外因、（氛围）环境这几个方面。
对于人才的培养可以安排导师（责任人），帮助制定成长计划，定期 Review计划，并适当调整，也可以带领新人在实践中成长，包括技术review、代码review、设计review、分享、汇报等。
技术管理者就是为团队服务的，要乐于奉献才能成就自己和他人。
团队建设：团队建设要做好包括内部沟通、外部沟通、文化建设、制度建设、流程建设等等，保证搭建的团队能打硬仗。
人才招募：人才永远是一个公司的核心竞争力，好的产品离不开好的团队，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，因此，招聘永远是第一位的。
目前人才招募目前竞争更加激烈。
在搭建技术团队招聘前，要先明确所搭团队的价值贡献类型，对于技术团队来讲，往往有三种不同类型的价值贡献：项目驱动型、业务驱动型和技术驱动型。
不同类型的技术团队，对人才要求会有很大的不同，比如业务驱动型团队你可能需要在行业内有多年经验、深谙市场的人且有大局观的人，技术驱动型的团队可能需要技术语言功底深厚，并且有技术技术前瞻性的人。
标准化的招聘流程有助于我们发现&筛选人才，同时也能够换个角度审视我们自己。
目标管理：目标管理常用的方法有OKR、KPI、SMART等。
目标的制定要结合公司整体目标，还要考虑到多维度的平衡问题、制定目标和执行过程中要做到信息透明公开，更要建立多重反馈机制，做到目标制定、执行、反馈、更新的良性循环。
流程改进：技术团队经常在充满不确定性且不断变化的环境中交付复杂的产品。
因此，简化流程并聚焦具体的行动就非常重要了。
流程改进可以从这4个方面下手：
1、保障流程执行中每个环节的透明和公开
2、考虑流程中的每个环节价值最大化
3、在实践中不断检验、调整和优化
4、关注交付结果，分析流程改进后是否更加高效
项目管理：项目管理流程对于一个项目能否高效的执行起到事半功倍的效果。
项目管理有五大过程组：项目启动（项目立项、制定章程和确定范围）、制定项目管理计划、管理项目执行流程、监控项目执行并管理需求变更、项目的测试和验收。
团队有合理的规范和制度后，业务流程很快就能清晰的建立起来了，骨干员工在业务上能够完全领会并达到要求，这个时候放权可以充分调动团队的自主性和创造性，多数技术人员他们喜欢被领导，不喜欢被管理。
团队建设并不是要求管理者只做管理，技术管理者也需要深入业务，从一线中对业务深刻理解，只有深入业务才能发现问题的本质。
当团队遇到挑战或出现瓶颈的时候，不要总是寄希望于招到厉害的人来解决，人可能换了一波又一波人，问题还是没有都到解决。作为管理者要经常深刻自我反思，把业务和问题联合思考，脱离业务很难找到问题的本质，脱离业务任何的管理方法也都是无效的。
花了三篇文章讲团队建设的部分，总结如下
1、管理者如何安全落地：稳定团队、短期立战功、管理老板预期；
2、稳定团队：不带旧部干将，建立标准的流程、制度、规范，积极承担责任和团队老人建立信任。
3、短期立战功：一份完美的业务规划，要包括短期、中期、长期三个部分，短期业绩增长，会坚定团队的信心，更会取得领导的信任，业绩是硬道理。
4、管理老板预期：短期找到技术推动的突破口，让领导觉得你行！做事稳重有序，宁愿让别人觉得你保守低调，等做到了成绩让别人惊喜。及时短期内没有达成期望，别人至少认为你还是真诚的。
5、优秀的员工并不一定是优秀的管理者，技术职位的变化意味着工作内容的彻底转变，转变为研发管理岗可以有三种职位：技术管理岗、架构师、项目经理。
6、技术管理岗的职责包括：任务安排、人员招聘、技术分享、横向沟通、向上沟通、绩效考核、培养下属等。
7、架构师职责包括：代码架构、性能优化、技术攻关、需求设计、技术分享、技术革新与推动等。
8、项目经理的职责包括：制定项目设施计划、项目进度把控、项目风险把控、交付质量把控等。
9、技术团队管理的可用：抓大、放小、管细，来克服“一放就乱、一管就死”的状态。
10、团队建设包括：时间管理、技术管理、制度建设、绩效管理、人才培养、团队建设、人才招募、目标管理、流程改进、项目管理这十个方面。
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