“蓝血十杰”表彰大会结束不到半小时，任正非接受了国内20多家媒体的集体采访，开场白的第一句话是：我今天是来批判“蓝血十杰”的。可惜，这句话没有引起任何一家媒体的关注。
任正非无疑是冷静的，深邃的：不能以一种倾向掩盖另一种倾向。在推崇“蓝血十杰”基于事实和数字的理性主义精神的同时，万万不可忽视管理的目的是什么。
笔者在给华为员工讲课时，提示他们，《蓝血十杰》这本长达680页（中译本）的教案级管理著作，应该分成前后两部分阅读，前300多页讲的是数字与理性管理的辉煌与胜利，后300多页则是对数字管理的误区和缺陷的批判。作者高度评价“十杰”们的成就：十杰在1945至1990年间，把彼得·德鲁克所谓的管理革命变成世界性的主流，通过传说和夸大，他们在数百万经理人心目中，变成了现代经理人的原型……“他们可以组织和经营庞大的公司，建立企业帝国，并且征服政府，简单地说，他们可以根据逻辑、理性和合理化，创造出一个完美的世界……”但与此同时，“他们盲目坚信，行之一时的东西可以行之久远”，他们企图“扮演上帝的角色，却忽略凡人的责任”，作者借用一家著名财经媒体的评论：十杰将系统分析工具宗教化了，“统计是量化方法的胜利，量化方法则是生机尽失与死亡的胜利”。
“十杰”是一批卓越的职业管理专家，但他们不是战场上打出来的将军和领袖，“头脑中缺乏韵律细胞”，因此，当他们以数据和流程拯救福特公司从混乱走向强盛时，教条与完美哲学又被他们推向极端，管理过度化开始窒息公司活力，对成本的过度控制开始扼杀创新，一种束手束脚的企业文化又将福特带向衰落。
“十杰”信奉的是“办公室的数字统治”，企图用沙盘与图表完全覆盖“战壕里的经验”，这也导致他们通过市场调研的数据推出了大获成功的产品，同时也为了完型头脑中的“蓝图”，他们中的“超级冒险家”利斯不惜进行数据造假，结果推出的产品完全背离客户需求，造成巨大损失。“十杰”之一的福特总裁麦克纳玛拉在转任美国国防部长时，面对美国在越战节节败退的形势仍然对记者说：“所有的数据表明，我们胜券在握……”麦克纳玛拉在1967年被评为“当代美国最伟大的企业家”，媒体评价他“精通数字，沉迷事实，使他同时做得这么成功，也这么失败”……
“十杰”之首的桑顿离开福特后，创立了利顿工业公司，8年先后进行了25次并购，是美国企业兼并的先驱人物，但由于“为成长而追求成长”，被资本市场完全左右，被“超出地心引力的野心”所驱使，最后以惨败而收场。
“十杰”在福特公司构建了强大的财务控制体系，人数最多时达到14000人，这使得这家30万人的巨型公司在成本控制、绩效管理方面有了相对可靠的监管平台，但同样由于过度和极端化，监管变成了目的，财务部门成为福特公司至高无上的权枢中心。导致的结果是，偏离市场与客户，组织体系趋于僵化，竞争力下降。
“蓝血十杰”们的深刻缺陷是：他们是批判主义者，但从不进行自我批判。一次又一次卓越的成功，使他们在心智上出现盲点，认为一种工具可以无往而不胜，因此，他们野心勃勃，人人无所畏惧，人人都是工作过度的“企业修道士”，和妄想家，但几乎每个人都走进了“自我封闭的城堡”，最后，多数人以悲剧而结束职业生涯。
“十杰”最后一位人物兰迪从福特退休后，福特公司在第一时间做了两件事，一是裁减一半财务人员，从14000人减到7000人，二是组织公司的中高层管理者参加研修一门课程：《非理性管理》。
几年之后，福特再度复苏。
“十杰”谢幕前后，美国管理学界在反思：组织中的士气、纪律、领导力、创造力、品德和勇气如何量化？
管理，远不是线性思维所能覆盖的。组织中，必须永远保持两种以上的对冲思维和对冲力量。
回到华为。据胡厚崑介绍，华为在进行人力资源变革时，胡厚崑几次向任正非汇报，任都不表态，最后一次胡厚崑说：“老板，我们是中学为体，西学为用……”任正非释然：那我就放心了……
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