说起激励，圈子里面有这么一个小笑话，说小兔子去钓鱼：第一天没鱼上钩；第二天仍旧一无所获；第三天小兔子仍旧去了，这回一条鱼从水中跃出来指着小兔子的鼻子就骂道：“你丫的，再给我喂胡萝卜，我就扁死你。”笑话很短也很简单，但却隐含着道理。这种以己度人的事在我们生活中比比皆是，在管理中也是屡见不鲜。我们企业对于薪酬激励的理解，多数还是停留在C&B上，似乎除了薪酬和福利就没有其他手段了。其实远远不是这样。我们学过马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就动机理论、赫兹伯格的双因素理论……这些都可以成为我们薪酬方案设计的指导思路。但是很不幸，现实中很多企业提到薪酬体系设计，总是走不出“外部竞争性、内部公平性”的思维桎梏，不惜花大价钱请专业咨询公司进行薪酬调查、岗位价值评估。但是又有几个真正对员工起到激励作用了呢？信赖是薪酬激励制度能够发挥切实有效作用的基石。
有了信赖，特别是雇主与雇员间的信赖，薪酬制度即使不够完善也没有关系；没有信赖，再科学的薪酬设计也无济于事。以海底捞为例，他们的员工工资并不高，但是幸福感和振奋感非常的强，其中一个原因就是雇主与雇员间的信赖。在海底捞，即使是最基层的服务员也有免单的权利，他们不需要层层报批。海底捞就像员工的家一样，他们之间称呼店长、组长也是王哥、李姐这样的。再说华为，任正非说年终奖是最糟糕的制度，他提出来把华为的员工分为三类：普通员工、一般的奋斗者、卓有成效的奋斗者，华为的奖金要向第三类人倾斜。他还主张要员工签署奋斗者协议，所谓奋斗者协议，主要的内容就是员工要主动放弃休假、放弃加班费之类。任正非的这个提法是有悖于劳动法律法规的主张的，非议的声音也不少，但是在华为这种提法就是行得通。在华为，任正非不管提什么口号，哪怕今天的与昨天的互相矛盾也没关系，因为大家信赖、接纳，心甘情愿。这一点，尽管听着很空，但却是最重要的，是我们HR从业者绕不开的一道坎。“接纳”在这里是一个心理学术语，意味着心服口服，心底里认同。与它对应的概念是“顺从”，就是遵照别人的要求行事，尽管可能心里并不理解，也不甘愿。在企业管理中我们经常运用的其实是顺从。
让员工接纳企业制度（薪酬制度）有很多的方法，比如说通过发挥领袖魅力，运用企业愿景、使命的凝聚力，满足员工成就、权力、亲和的需要，营造相互信赖的企业文化等等。在传统的薪酬设计层面，还可以运用“岗位价值评估”这一工具。为什么有的人工资高，有的人工资低？岗位价值评估的意义就在于此，它通过一个客观的、对事不对人的“科学”的评估体系，来认定岗位的价值。有了这个评估，定薪就不再是老板或者领导随意决定的了，而是科学客观的。其实，岗位价值评估未必很科学，但确实也找不出比它更科学的方法了。运用岗位价值评估更大的意义是在于，增强说服力，帮助员工接纳公司的薪酬分配体系，接纳自己的薪酬标准。所以，不要迷信“岗位价值评估”。重建接纳，是一个改造员工心理的过程，最根本的还是要从心出发。哈佛大学心理学教授吉尔伯特在他的著作《撞上快乐》里公布了一项科学发现：人的大脑靠近前额的地方有一个区域叫“前额叶外皮层”，它的作用就是模拟体验，或者叫合成快乐，而且对有相邻感的事物更容易产生模拟体验。
什么是模拟体验？举个例子来说，国家每年表彰劳模，颁奖章、发奖金、电视台办颁奖典礼，目的无非是想要全国劳动者模仿先进，努力工作，但是对一般人根本没有效果，因为一般人会认为他们遥不可及，跟自己是两个世界的人。但是假如你的邻居买彩票中了500万，一般人估计也会买张彩票试试运气，因为一般人会认为自己跟邻居也没多大差别。即使更加理性的人不会选择去买彩票，大多也会在脑子里想想假如自己得了这500万会怎么花。很多企业给员工颁奖往往集中在优秀上，“最佳员工”、“最佳销售”、“最佳团队”等等，这种奖项的设置其实是不科学的。在企业里，优秀的人基本上固定就那么几个人，绝大多数的人都是普通人。“最佳”这种奖项的设置激励的只有第一梯队的小部分人，绝大多数人会觉得反正也跟我无关，从而只是一个看客，这样激励的范围和效果就会非常有限。但是如果奖励的是普通人，奖励的是增量而不是存量，那么激励范围和效果将大大增加。假设一个员工的绩效评估本来只有30分，现在有60分了，公司对其进行了奖励，那么周围绝大多数的人就会产生模拟体验，就会产生心理预期“哦，原来进步就会获得奖励”。所以，想要开展有效的薪酬、激励，企业管理者、HR们还应该掌握这样的一种规律，在设计激励方式时，不仅要针对性的激励少数最佳精英，还要运用“合成快乐”规律，带动更多的普通人产生模拟体验，以达到激励效果。我们回到“年终奖”话题，年终奖为什么成了糟糕的激励方式，就是因为我们把年终奖做成了“保健因素”——得到是应该的，得不到会失落、会不满。
保健因素和激励因素的区别在哪？教科书上往往说与工作条件相关的（比如薪酬、福利）是保健因素，与工作本身相关的（比如认同、成就）是激励因素。这种分类方法并不科学，因为两者之间其实是可以转化的，其区分点就在于是不是出乎意料，如果在意料之中的往往就是保健因素，意料之外的往往就是激励因素。我们的奖金、奖品、甚至是礼品要起到激励的效果，要做到出其不意。怎样才能出其不意呢？比如我们买礼物。我们给自己买东西要注重性价比，但是如果是给别人买礼物则一定要抛弃“性价比”这个概念，而应该用有限的预算买“小件里面的大件”。什么是小件里面的大件？举例子来说：假设预算为1200元，可以从一条领带（1000元）和一套西装（1200元）中选一件送礼。懂得送礼的人必然会选领带。从常理角度出发，不管是出于好奇还是以后还人情的需要，一般人收到礼物总是要查查价的。而查完价后，收到1000元领带的人会比1200元西装的人更幸福，也会认为送1000元领带比送1200元西装更大方。因为1200元买不了什么好西装，而1000元的领带已经是非常高档的了，高档到他不会舍得用自己的钱去买。收到这种礼物，收礼者的幸福感会飙升。所以在考虑薪酬设计的时候不要光想着怎么分配，谁拿多少？更应该仔细想想分配的形式。比方说，年底请所有员工去全市最奢华（奢华到绝大多数员工一辈子都不会去那里吃饭）的餐厅吃一次饭，会极大地满足员工的虚荣心，会马上在员工的朋友圈里面传遍。总报酬这个概念的提出是因为我们平常把激励的手段就局限在薪酬福利上，而其实除了C&B以外，还有很多能够让人产生幸福感、振奋感的因素，比如说赞赏与肯定、职业发展的空间、组织氛围这些工作的体验。现在很多人宁愿工资少三五百，也想要多点假期陪陪家人孩子。总报酬的概念提醒我们在进行薪酬福利设计时，不要光局限在工资、福利、外部竞争性、内部公平性，应该把眼光放宽，去思考满足员工们不同层次、不同角度的需求。对于初入职场的年轻人，领导的赞赏、肯定、表扬很重要；而对于资历更深、经验更丰富的中层管理者来说，可能充分的授权更重要。从强化理论来看，业绩提成的原理是连续强化。著名心理学家斯金纳经过研究将强化分为间歇强化和连续强化，并且前者对于人们行为改变的效果要远远好于后者。从双因素理论来看，业绩提成是只要做成一单就有一单的提成，提成数目员工都可以自己算出来。这样员工已经有了心理预期，都是自己该得的，也是将激励因素做成了保健因素。我们说，业绩提成不是好的激励方式，并不是意味着就要全面取消业绩提成，事实上它符合“多劳多得”这一基本分配理念，且简便易行，在许多行业形成了惯例，轻易也不好改变。但是对于新创的企业在薪酬设计时要慎重权衡之后再确定是否选用。 最后一步是组织承诺。我们看海底捞、华为、西南航空，这些在MBA课堂上被援引为经典案例的企业，他们的员工产生振奋感是收到了群体的影响，所谓近朱者赤，近墨者黑。所以有效的激励，不仅仅是用合成快乐、投其所好、出其不意这些手段，更重要的是经营良好的组织氛围。建立一个积极向上、士气高涨的组织氛围，才是关键中的关键、根本中的根本。一个好的组织氛围能够带给员工好的组织承诺，能够达成凝聚人、激励人的根本目的。本文是Tuxler根据翟继满老师语音课程整理而来。作者简介：翟继满是中国农大MBA中心副主任、组织管理教授，曾在亚太中慧集团任职副总裁。他专注于成长型企业的组织管理，是经典管理学理论的践行者。可通过其助手号（jiqiangzhushou01）加入学习坊，文来源于大翟门（ID：jiman_zhai）。
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