马海刚 | 时任腾讯人力资源平台部总经理
2009 年前：
基于内部人力资源管理需求，自主开发了一系列人力资源管理系统，实现内部人力资源数据记录和流程实施的“工具型” 应用。但随着企业迅速壮大，内部人力资源服务及管控不断深化，“整合数据以推动管理应用”成为当时的主要课题。
2010 年-2011 年：
公司在对市场和内部人力资源信息化现状进行深入调研和分析后设计规划方案，正式启动人力资源信息化项目， 并将该项目分为三期重点执行：
第一期：将信息“孤岛”（即孤立的信息系统）及系统数据进行大整合。
第二期：提升应用型人力资源业务流程对于员工的辅助和支持作用。
第三期：加强数据决策力、提升人力资源服务质量。
2012 年：
换“心”工程。采购并实施了ORACLE Peoplesoft 系统，应用其核心人事（Core HR）及Payroll 模块，集成内部人力资源数据，并将外围其余模块的应用端以接口的形式关联至Peoplesoft 主系统，员工可直接操作界面相对亲和及友好的外围应用端，保持较高的用户体验度。
系统整合运行至今，已实现Peoplesoft主系统与日常人力资源应用型系统的无缝链接，并且由专设的数据团队负责主系统的数据管理，保障高效的数据进入、清理及更新。此外，稳定与强大的主数据库及外围系统成为腾讯人力资源信息化向“高质量人力资源服务”方向发展的有力保障。
2013 年至今：
腾讯人力资源平台与微信团队合作，开发了基于移动端的人力资源产品――HR助手，以微信企业号的形式为员工提供便捷、快速的人力资源服务，逐步推动员工自发展与自管理。
相较于其它企业将人力资源信息化建设专注于流程和系统的打造，腾讯更强调通过信息化打造出人力资源服务产品。以下将重点介绍腾讯在人力资源信息化的哲学。
腾讯人力资源信息化的“交付”思维
腾讯将人力资源信息化归纳为四个阶段：数据线上化→流程线上化→数据整合→高质量人力资源服务。前三个阶段是系统建设的必经之路，而第四阶段则是实现人力资源管理落地的重要阶段。腾讯将“高质量人力资源服务”称之为“交付”的过程，即将线下传统的人力资源选用育留的流程与线上的人力资源系统相融合，打造为一体化的、基于全员的人力资源产品。于员工而言，只需采购并使用该产品，无需掌握繁琐的产品构成（线上+ 线下），即可享受优质的人力资源服务， 真正将人力资源管理落地。
以下以腾讯代表性的交付型产品“HR助手” 为例，具体说明“交付”思维的运用。
移动互联时代下，手机无疑是离所有人最近的信息化工具，因此相较于基于PC 端的大型套装软件的使用，腾讯的人力资源平台将目光聚焦于移动端，希望打造一款便捷、高效的工具，推动员工管理向“自驱动”和“自管理”的方向发展。于是，打造了“HR助手”这一内部使用的微信号，将大量与员工相关的人力资源业务与人才管理应用植入其中。以下将介绍其中两个简单的功能：
人才管理类――“我的发展”。
“ 我的发展”是“HR 助手”中的一个菜单选项，员工进入“我的发展”项目，即可呈现公司员工的平均发展轨迹与自身发展轨迹的对比，若发现自身发展慢于公司平均水平， 员工则可进入“加速”模式，系统提供三种加速方案：
在线选修与自己能力缺失相关的课程。
发现周围标杆人物：系统自动为员工搜索公司内自己下一职级中的标杆人物，员工可自行与其建立联系，作为学习榜样。
“升级宝典”：公司将所有通过职级晋升的员工，在晋升考核中的答辩案例整合为“升级宝典”，供员工自行查阅和学习。
另外，部门管理者同样可以查看部门员工的发展轨迹与公司平均水平的对比，由此采取针对性措施。
“我的发展”功能中，背后有大量人力资源管理的逻辑和业务， 但将这些人力资源过程性工作用系统化思维呈现后，交付给员工的是最简易、与员工个人最直接相关的服务。通过这项产品，员工能够意识到个人发展完全是与自身息息相关的事，而非由HR 来推动和监督， 由此提升员工“自驱动”的意识和行为，继而能够产生“组织自发展” 的效果。
人力资源服务类――“办证明”。
“办证明”是腾讯为员工提供的一项便捷人力资源服务，员工只需在“HR 助手”中输入所需办理的证明的关键词，即可提交办证明需求，系统后台收到指令后有专人为员工办理。办理完毕后通过微信提示员工前往最近的HR 窗口领取。
这项看似简单的服务中同样涵盖了不少业务流程，但是通过移动化的呈现方式，使业务流程隐藏在“后台”，员工只需以最简单的方式提出需求，大大提升了员工体验，充分凸显了移动化人力资源服务的便捷性与高效性。
从以上两项功能中不难发现，腾讯的“交付”思维同时也是一种“产品化”思维，即完全站在用户的角度设计与实施。同时，得益于这样的产品化思维，正是“HR助手”中的这些“轻”功能不断吸引员工并产生依赖，即便在没有大规模宣传的作用之下，也能让员工形成一个意识：HR助手是一个易办事的平台。继而再增加诸如“我的发展” 等的“重”功能，让员工从轻度用户逐渐转变为重度用户，不断体现人力资源服务的价值所在。
值得一提的是，腾讯发现，在实施移动端的人力资源信息化后， PC端的人力资源系统使用率同时得到了提升，由此可见，移动端的实施养成了员工“自助服务”的习惯，从而主动寻求在PC端上更多拓展的人力资源服务。
“交付”思维下的人力资源业务流程梳理
在“交付”思维应用的过程中，流程梳理的起始点将不同于原先。在一般系统建设的思路之下，作为互联网公司，业务流程强调“弹性”， 因此梳理的过程中，大量的工作在于为了确保流程的弹性而制造一些“缓冲地带”，使流程有灵活变动的余地。而在“交付”思维下，流程梳理的起点是绘制出一幅幅交付状态下的“场景图”，即HR 与员工互动过程中的场景。根据场景图，判断哪些工作是必须的，这些必须的工作目前处于何种流程中，这些流程是否能够进行整合。下图以员工享受公司“商业保险”为例，对比传统流程图与场景图的差异：
值得注意的是，传统的业务流程图，是完全基于业务操作者（即人力资源人士、审批者）的角度出发而设计的，而场景图的形式，是从用户（即员工）出发，设想用户感受继而设计流程、在移动化方式下将中间繁琐的步骤隐藏在后台，最终呈现出的产品能够充分匹配用户心理和使用习惯。
基于人力资源信息化的数据应用
首先，腾讯在数据仓库建设时，注重数据的多样性，除基础数据外， 分析型和行为型数据同样具备，为后续的数据分析打下坚实的基础。
此外，腾讯数据团队在业务提出数据分析需求时，能够将需求充分梳理，继而进行定制化分析。当需求较为集中和趋同时，则会抽取需求的共性点，固化成分析工具加入数据分析平台，实现自动分析。例如，部分业务部门提出需要参考部门人员流动率、人员结构、面试通过率等日常型数据，需求汇总至数据团队后发现，这些日常性的数据报表可以适用于每一个部门，因此数据团队设计了自动分析和呈现的工具，以“月报”的形式投放至每个部门进行参考。
最后，关于数据的衍生性分析，以腾讯社招候选人稳定性分析为例，传统的HR 数据分析会围绕离职率展开分析，而在HR 的大数据分析中则是将腾讯历史上所有的员工按照稳定程度分成多个样本，通过数据的挖掘找到与稳定性相关的典型特征，建立起能够识别候选人稳定性的数学模型，其目标之一是希望通过应聘者的简历自动对其稳定性给出评估建议，也为后续招聘以及保留环节提供参考。
腾讯人力资源信息化的挑战与应对
腾讯人力资源信息化强调的是“交付”的实现，在此过程中，对信息化实施的人员要求非常严格。要设计出成功的“交付”产品，员工除了需要具备人力资源与信息化知识以外， 最重要的是具备“交付” 思维、“产品”思维和“移动化”思维。目前腾讯正有意尝试如下两种方式，锻炼和发现符合要求人才：
①校企合作，超前培养。
②将“交付、产品、移动化”思维在业内推而广之，使有兴趣的同行相互学习、钻研、探讨。
腾讯人力资源信息化的建议与启示
站在用户角度思考问题。对于人力资源信息系统而言，用户无疑是员工和HR，因此不论是在系统的设计还是流程梳理、政策调整的过程中，都需要站在用户的角度思考最合适的解决方案。
选择与战略匹配的系统。系统的选型最根本的是要匹配业务及战略的层次。信息化战略较大的企业，可以选择大系统，并运用平台化思维进行系统建设。而战略相对较小的企业，选择合适的系统即可， 无需盲目追求大而全。
来源：智享会《中国人力资源信息化管理调研报告》
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