管理者往往以为客户满意度越高，公司财务回报就越高。然而，实际情况远为复杂。研究发现，真正重要的是客户对你们品牌的满意度与对其他品牌的满意度相比排名如何。
“不满意，就退款。”美国芝加哥大型百货公司Montgomery Ward自1875年起就开始向顾客做出如上承诺，目的是在所有提供邮购目录的零售商中独树一帜。现在，很多企业都做出了令客户满意的承诺，大家想当然地认为，客户越满意，生意就越好。
实际情况是，客户满意度与客户消费行为之间的关系非常弱，研究发现，客户满意度变化水平对其消费支出变化的解释力不到1%。
那么，到底值不值得为客户满意度花这么多钱？为了找到答案，我们开展了深入调查来了解客户满意度与业务绩效的关系，并收集了超过300个品牌逾10万名顾客的数据，结果发现客户满意度对业务的好处根本没那么明确。
企业不断投入资源来提高客户满意度，实际上有很大弊端。为什么？因为管理者很难准确量化提高客户满意度的成本，比如以10分计，将满意度从8.7分提高到9.1分，要花多少钱？他们同样难以确定的是，这样的提高有多大价值。
事实上，这些投资的回报微乎其微，甚至还是负的。研究表明，就算你知道了客户满意度如何，也无法知道他到底会为不同品牌花多少钱。
为什么会这样？我们父辈和祖辈时代的单一品牌忠诚度已经消失，取而代之的是同时青睐同一类别多个品牌。由于多品牌忠诚度的存在，很多顾客会部分叛离（即把更多的生意给竞争对手），但也不至于完全背弃你的公司或品牌。因此，让顾客愿意为你的品牌花更多钱，比提高客户保留率，对公司业务的积极意义更大。
因此，真正重要的不是你的品牌有多少满意的客户或推荐者，而是你的品牌在客户心目中的满意度相比竞争对手而言排名如何。如果将绝对满意度水平转化为相对排名，就可以解释客户消费中超过20%的变化。
尽管研究发现客户满意度与赢利能力之间很可能没什么关联，但这也不是绝对的，下面我们就为管理者提出几个有助于让两者保持一致的策略。
公司应当减少对那些不能为公司提供多少价值的客户的投资，或者降低对他们的服务水平，而讨好那些为公司贡献高利润的忠诚客户。
如果你的品牌属于高市场份额、低客户满意度型的大众品牌，那就必须在价格、便利性或产品组合这几个核心领域尽最大可能满足客户需求，以弥补客户其他个性化需求得不到满足的遗憾。而小众品牌想要生存，自然需要更高的客户满意度。
管理者一定要了解品牌的满意度水平是不是能够转化为客户对你品牌的首选。如果是高满意度的客户首选品牌，那就继续讨好客户。
如果是低满意度的非客户首选品牌，那就维持自己独有的、其他竞争对手很难提供或者很难有利润提供的产品，或者建立市场进入壁垒，让客户喜欢的品牌进不来。
对于满意度高但并非客户首选的品牌，则要做到与关键竞争对手的差异化。
有些品牌，尽管满意度低，却是客户的首选，比如沃尔玛，它的购买力大，供应链管理成本低，虽采取低价策略，同时还能有不错的利润空间。其他很多企业则很难做到如此，它们必须提高满意度水平，来保证自己始终是客户的首选品牌。
我们的研究清楚表明，提高满意度没有一刀切的简单方法，需要根据公司客户情况和竞争环境来选择不同方法。另外，为了追求更大市场份额，也许要接受较低的满意度，因为公司需要满足的消费者实在太多，差异实在太大。
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