大户时代到来,倒逼很多经销层级转型。零售商为抓大户,大户倒逼零售商服务升级,所以今天我们看到很多零售商都有病虫害诊断能力;同时,大户的出现,不管是基于销量还是利润的要求,同样引导厂家将服务做到基层,走到终端,拉动大户销售。那么问题来了?在厂家与大户之间,形成2个层级,一个县级一个零售,未来谁胜出了?从其它行业分析,越接近终端用户竞争力越强,那么作为传统县级经销商,应该如何做好大户时代的转型了?
案例:海南最大的零售户,乐东的卢定良销售额已破5000万;云南宾川最大的零售户销售额已破8000万……我们不难想象,零售商如果持续发力,在大户时代对县域经销商威胁是巨大的。那么,县域经销商如何转型了?
1、终端结盟
我曾经做过测算,在经作区,一个零售商销量在300万以下,夫妻店本身具有很强的竞争力,能够直接服务好。但是,销量在500万以上或是千万级以上,很多终端商是吃不消的。尤其是部分地区的大户,资金周转、整体防控等都是终端商弱点,那该怎么办?
与终端商结盟,让终端商把大户向上引荐,做好利润分成。并可由终端配合服务,毕竟县级人手也有限,几个兵打仗,不够分流。
2、厂家省平台结盟
近两年,出现一波暗地收购合资潮,很多厂家在物色优秀的经销商进行并购或参股。中农立华、诺普信、广东天禾、安徽辉隆等都有所动作,厂家通过结盟,把自产产品强势导入,以提高在当地竞争力。经销商借助厂家的资金、人员服务等优势,往往会赢得新的发展机遇。
但有一点需要提醒,与厂家结盟,尽量选择让对方占股不控股。中国人做生意都愿意当老大,一旦被控股,说话没自由,干劲也就差几分。
3、组建零售直营队伍
因为服务半径的问题,县级往往和市场存在距离阻碍,试想一下,我们自建终端直营店效果如何了?今年我们在寿光、漳州、版纳等地看见很多县级或省级建的直营店,凭着优秀的产品、高素质的品牌化运作和技术服务能力,有些店面销量极速攀升。未来市场不管怎样转,县级成为配送中心,终端成为销售服务中心,大功告成。
当然,请提前做好数据调研,养店需要成本,在自己可以承受资金时间范围内做一些战略性亏损也值。另外店长规划,不要干一年自立山头了。
4、构建直销体系
这一农资经营模式最早起于陕西,最终因运作不当宣告失败。但它的出发点依然引起我的思考?在村级培养意见领袖及大户代表,比如陕西果区,找一位种植能手,提供相关产品方案,通过他的个人影响力带动邻居销售。农资以团购名义采购回去,再分销到乡里乡亲,经销商给予一定的折扣返点(又称服务费)。除了种植能手,一些有说话分量的村干部也可代言。
我们曾经研究过这一模式的可行性,在寿光大棚区和南宁香蕉区做过调研,完全是可行的。一个餐桌,就是30多个大棚;一顿饭,就是10万亩的香蕉面积……只要你人找对了,销量不是问题。
尝试这一模式,需要注意权衡和零售商的关系,另外,产品上需要走差异化,可单独运作一些产品运作,先试点后扩张。
5、组建技术服务队伍
经作区,除了产品就是比谁的技术服务能力更强,综合性价比收益更高。技术体系队伍并非需要自己直接装配人马,毕竟在县域城市,人才引进各方面都不占优势。怎么办了?
通过农业口找专家,外聘。尤其一些退休的干部,闲着也是无聊,年老了发挥点能量他们也高兴,并且说实话,很多离退了老干部还是有很强的实战经验。
和当地媒体、政府部门搞瓜果王评选。策划一期好的评选活动,让瓜王果王深入人心,一定事实求是,未来把他们聘为公司专家。
最好用的当然自建队伍,这样做实验对比、搞观摩会等更专业,调配更方便,成本虽然高了点,根据市场情况合理规划即可。
6、跨界打劫
农资各环节中,终端最明显,种子农药化肥一起卖,然而在县级,分的都很清楚,种子批发、农药批发、化肥批发。对于卖农药的经销商来说,跨界肥料是迟早要走的一步路。
我曾经询问过很多经销商,你能够卖好叶面肥、微肥,为何不尝试做大肥?有牌子的全部有代理了、大化肥太占资金、卖化肥不赚钱尿素都是赔的、分开经营风险小少扯皮……不卖有N多理由。听听很有道理,万一种子农药化肥都卖了,种的小麦不发芽,跑都跑步掉。
后来我给他们仔细分析,担心风险是自己不自信。化肥从盈利稳定性上来说永远排名第一位,不管未来天灾人货收成与否,肥料已经卖出去了;但做农药不一定,年份好或者政府补贴好,很多农药没机会销售。其二,随着大户增多,提供全套解决方案也是众望所归,用了好肥料但搭配了假农药,肥料表现同样不会好。提供全套农资,方能更好服务农户。至于资金,学会收预收款,促销政策自己规划,也不是太大难题。
声明:本文以经作区为主体分析,大田区可能不适合,请勿对号入座。
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