今天，联想召开了一年一度的誓师大会。早在年初的时候，我就预告了今年的主题——原力觉醒，满血前行——既然要“觉醒”，要“满血前行”，没有点实在的措施哪行？刚刚，在一万多名联想员工面前，我正式宣布了 “创想合伙人计划”，要通过体系化的设计，让每一个业务依循自身特性顺畅发展，让每一位联想人从公司业绩的成长中获利，让全体联想员工成为与公司利益紧密关联的合伙人。这是我们管理层深思熟虑之后的决定。
我们的第二个决定，是要更进一步推动向客户为中心的转型。要在有特定客户群的新业务或新的产品线上，把过去一年我们所做的一个个有益，但是零散的尝试串起来，完全打破传统模式的条条框框，做更加彻底的、端到端的业务模式变革，同时鼓励所有业务、所有部门做主动的、创造性的设计，利用新的工具向用户为中心靠拢，对传统模式加以完善。
什么是“创想合伙人计划”？简单来说，它是一个包括管理体制、考核激励机制在内，充分考虑各业务不同特质，激发、激励员工创造力和创业激情的“多业务经营体系”。我们的目标很明确，就是要给业务松绑，彻底解放生产力，让每一个团队，每一个个人，都能通过达成适合业务特性的目标，分享到丰厚的成果。
大家知道，联想今天已不再仅仅是一家全球领先的PC厂商。个人电脑相关业务占营收比例已经下降到70%，移动业务、数据中心业务正在蓬勃发展，刚刚成立的创投集团也有望成为未来新技术、新业务模式孵化的有机力量。我们的战略方向非常清晰，就是要进一步巩固PC业务的领导地位，进攻移动和数据中心/云设备业务，成为这两个领域的全球TOP 3。同时，利用创投集团，做布点式布局，为公司战略做一些预先的投资和布局，争取孵化出更多优秀的新业务。
但是，发展新业务并不容易，新业务的成长需要建立新的竞争力，需要快速投入资源，补足短板。这些资源，不仅仅由并购得来，也不能光靠现有的平台做跨业务支持。我们迫切需要设计出这样一个体系，它能考虑到每个业务的特别性、打破管理体制和机制旧的条条框框，充分激励各个业务的员工释放创造力。让专业的人，专注于专门的事。让每一个业务都有自己的主人，彻底解放生产力。
这就是我们推出“创想合伙人计划”的初衷。那它到底会如何实践呢？
【两个维度归类多元业务】
第一步是归类！业务战略重要性不同，对应的所有权和管理机制不一样，我们要对不同业务清楚归类：核心业务，这里说的是我们传统优势的PC业务，100%由公司投资；战略扩展业务，主要是移动业务集团和数据中心业务集团，是我们要进攻的业务，投资结构上更灵活；未来新兴业务，主要是我们创投集团的业务。
每一个业务都会经历初生、成长到成熟的发展过程。按照业务成熟程度不同，我们还引入了三个动态的发展阶段：即投资增长阶段、盈利性增长阶段、利润引擎阶段。
投资增长阶段，比如智慧家庭业务、小强创业项目，本身业务才刚刚起步，打基础更重要，所以我们要关注竞争力建设，在投资限度下以增长为主要诉求。盈利性增长阶段，比如数据中心业务，基础初步有了，增长势头也起来了，但是还没有像PC一样成为市场领头羊，我们在达成一定利润额后要寻求进一步快速增长，为未来发展蓄力；利润引擎阶段，比如消费、中小企业和关系型PC业务，就是竞争优势明显，占据市场领导地位，并有稳定的利润贡献的阶段。
【个性化体制适应多元业务】
有了这两个标尺，我们划分出了九个不同的格子。对于落在不同格子里的业务，我们都要采取与其性质和阶段相适应的治理架构、管理机制。
核心业务，适用现有的成熟的管理体制。战略扩展业务，管理体制上要更加自主。为了保证充分的投入，除了继续以自主投资为主，也会鼓励从外面分头拿资源，更好地利用外部战略或财务投资来支持业务的发展。未来新兴业务，专注于未来新技术和新模式的探索，他们将采取更加灵活的方式，以孵化和投资两种形式，更多依赖外部资源来发展，主诉求是估值的增长，用户的增长。
【人人享红利，人人得成果】
设计“创想合伙人计划”的初衷，是为了解放生产力，让业务松绑，让人才的智慧和创造力充分释放。因此，匹配不同阶段、不同性质的业务，我们要设计最恰当的目标、考核和激励，把大家的活力激发出来。
比如，对于利润引擎阶段的业务，大家齐心协力把利润做到最大化的时候，就能像股东一样得到利润分红。利润超出基数越多，员工能得到的分红就越多。
处于盈利性增长阶段的业务，员工同样可以得到利润分成，但是考虑到这个阶段的业务，增长是更为重要的。我们鼓励利润到了一定基数之后，把增长做大。增长越快，利润提成的比例就越高。
处于投资增长阶段的新业务，目标稍微多元化些，处于这个阶段的核心业务和战略扩展业务，我们重点关注的是营业额增长和客户数提升，要采取虚拟股份和期权的方式激励。对于这个阶段的未来新兴业务，会按照初创公司的激励原则，以工薪占小头，长期激励占大头的方式做激励。
【打造多业务经营体系】
未来，针对不同类型的业务，联想总部就像一艘航空母舰，为所有业务提供一个可以协同、利用的全球平台——品牌、销售、服务、运营、制造、物流等等。而各种不同的业务就像是一艘艘战舰——巡洋舰、驱逐舰，既可以独立作战，也可以和母舰以及其他战舰协同作战。在统一指挥下，各个业务什么时候、什么地方应该协作，都可以智慧地去设计，这是赢得整场战争的基础！
这就是我们将采用的多业务经营体系——“创想合伙人计划”！我们要引爆主人翁精神，引爆创业激情，引爆全体联想员工的潜能和创造力，让每一个团队，每一个个人，都能通过达成适合业务特质的目标，分享到丰厚的成果！
【推进向用户为中心的转型】
在解放生产力的同时，我们还将坚定不移地推动向用户为中心的业务模式的转型。去年，我们已经在转型方面做了很多有益的尝试。例如，我们放手让ZUK以独立公司的形式发展，为他们甩开坛坛罐罐，完全以客户为中心，以互联网为工具，设计全新的端到端的业务模式，提供了保障。而今年，我们更要完全打破传统模式的条条框框，在有特定客户群的新业务、新产品线上做更加彻底的、端到端的业务模式变革。
未来，我们将充分赋权、赋能、赋责，把更多像ZUK这样的团队扶上马，比如游戏电脑、小新、智慧家庭等等。当然，转型不能只在新业务、新产品线上落实，转型还是联想所有业务、所有团队的使命。以产品端为例，我们要推动向更精准的客户群来细分业务，针对目标客户群定制产品线，基于用户反馈做产品优化和软件迭代。在供应链、销售端、营销端、服务端，我们都要围绕用户需求做文章，把用户痛点摸清、摸透，有的放矢地把用户服务好、把他们发展成联想的粉丝、联想的用户。当然，“工欲善其事，必先利其器”，我们会不断加强大数据技术平台、电商平台、社区平台、IT系统等的建设，让我们的工具更加锋利。
【坚持不懈推动创新】
无论是战略的执行还是向客户导向的转型，都需要创新的支撑。我们会从机制上给创新插上更强有力的翅膀。有了事业部、研究院、创投集团共同构成的创新研发体系，未来，联想的创新将聚焦在几个方面：开发下一代智能设备，智能家居，虚拟现实设备，机器人等；围绕设备竞争力构建核心技术，如关键部件，自然交互，机器智能等；打造更加智能的连接，让用户能够方便地在多种设备之间迁移和切换，实现one computing，并能更便捷访问云端；为未来的大数据处理和云智能打造高效的数据中心和云基础设施、解决方案和服务。
最后，我还想跟大家预告一项激动人心的计划，我们将以前所未有的力度，对那些在战略执行、客户导向、业务成绩上有突出表现的同事，予以奖励。今年，公司将拿出2亿人民币的长期激励，奖励100位非高管个人！不仅如此，对于在这些方面兼具才干、热情和主人翁精神的联想员工，无论你是八零后还是九零后，都有可能得到破格提升，未来，不拘一格降人才，就是我们的常态！
今年，我们将从组织，人员到管理流程，从目标、考核到激励，为业务赋权、赋能、赋力，用“创想合伙人计划”，彻底解放生产力！我们还要深入推动向客户为中心的转型。我们的愿景没有改变，那就是为用户提供整合了应用、服务和最佳体验的更丰富的智能终端和强大的基础设施，让人们的生活更美好，工作更高效。为此，我将和全体联想人一起执着前行！
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