中央十三五规划建议中曾提到，未来五年经济年均增长底线是6.5%以上。如果从绝对数来看，GDP增幅达6.5%以上，在全球还算是一个比较高的经济增长速度，但中国是一个经济高位运行的国家，GDP增长在2007年曾超过14%，而今年预计增幅不到7%，下降了一半还多，部分行业下降幅度远远超过50%，这是怎样的一种经济环境，怎样的严酷寒冬，大家可想而知。并且这样的冬天将是未来若干年经济的一个常态，也就是说，冬天可能会比我们预想的更冷，持续时间更长。对此，企业要有清醒的认识，必须做好过冬的准备。
应对寒冬——转型资本运作？与“互联网 ”约会？
在寒冬来临时，很多企业显得异常焦虑，大幅度调整战略，要么转型到资本运作，要么生接“互联网 ”，甚至放弃自己的实业，仿佛在这个时代只有紧追资本运作和进行“互联网 ”设计，才算与时俱进。殊不知，现在很多一线基金正面临募资难和优质项目稀缺等困惑，甚至很多纯互联网公司也面临生存难题，传统企业盲目转型资本运作，或者妄想靠引入互联网 来增加流量、扩大销售、带来盈利，实为不明之举。
应对寒冬——练好内功才是关键，切忌病急乱投医！
当暴风雨来临，一人有伞，一人有雨衣，另一个人没有任何雨具。但最终往往是没有任何雨具的人先到达目的地，因为他懂得如何正确而巧妙地避雨。因此，在这样一个艰难时期，马云先生在年初浙商大会上的讲话，就是我想表达的观点。马云提到，自己这三五个月一直在思考公司需要什么样的组织、人才、文化才能适应5到10年后的发展。我个人觉得，在经济下行期，首先练好内功，在组织转型、企业文化及经营机制上下足工夫，才是企业保持持续性盈利成长的关键，切忌病急乱投医！
那么企业寒冬期的内功修炼可以从哪些方面入手呢？
一
上下同欲，员工意识需从“要我干”转变为“我要干”
强烈的生存欲望与对未来的信心，是战胜寒冬的重要前提。首先，企业高层要统一思想，坚定信念，有必胜的信心和勇气；其次，要在企业内部进行价值传导，要让员工知道企业面临的困难不是企业家一个人的困难，而是全体员工的困难，与每个员工息息相关，只有大家同甘共苦，休戚与共才能度过危机，为企业获得生存机会，为员工赢得发展。
在全世界万众瞩目中，78岁高龄的“经营之神”——稻盛和夫，在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长。短短3个月时间，稻盛和夫便使沉疴在身的日航扭亏为盈；出任第9个月，日航的赢利已达1400亿日元；2年后，日航实现了从营业利润率-17%到17%的180度大逆转，创造了世界企业经营史上的奇迹！
其实，稻盛和夫挽救日航只做了两件事：
1）为日航植入经营哲学，使其完成意识形态的转变：日航哲学被定义为员工共有价值观的源泉。
2）导入机制：部门核算制度彻底唤醒了一线员工的力量。
一方面，先完成经营哲学这种宏观的意识层面的转变，这也是最为艰难的关键一步，稻盛花了大量的时间来完成这一任务。但是磨刀不误砍柴工，经营思想得到贯彻后，后续的建立机制等部署就变得相对简单和可控了。员工理解了变革的必要性，理解了变革是使企业和个人发展获得双赢的有效途径。员工意识形态转变了，才会真诚地支持变革，整个企业才会上下一心。心齐了，再去进行微观上的经营机制改革，并处理变革方方面面的细节工作，这是最为高效的变革设计。
另一方面，无论是转变意识还是导入机制，自上而下这个传导顺序也尤为重要，先去影响高层，高层发自内心认可了，自然会去向下传导到中层，继而传导到基层管理者，最终到每一个员工。否则高层都不去主导推动变革，工作将很艰难，员工低效甚至导致企业最终走向失败。
二
建立“收入最大化、费用最小化”的核算机制，划分独立核算小组，实现“全员参与”的经营理念
成本控制永远没有最低，只有更低。春秋航空的创始人王正华有一句名言“哪怕是块石头，我们也要让它出油出水”，可以说是成本节约的极致。经营大师稻盛和夫也一直倡导成本节约，并将萧条视作降低成本的唯一机会，因为萧条期降低了成本，改善了公司体制，以至于低价仍能盈利，那么一旦经济恢复，利润就开始大幅攀升。
公司划分成若干个独立核算小组，自食其力，自负盈亏 --- 让员工潜力得到惊人的激发，把隐形机会变为现实，销售额最大化、费用最小化，每位员工必须懂成本、会经营。这样使得公司利润得到大幅提高！将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的领导者，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念。
可以想象，在直线职能制下，金字塔的晋升通道，会埋没和阻碍多少年轻有为的人才！如果一个企业能拆分成若干自营体组织，那么就意味着有更多的人成为自营体负责人，每个负责人其实就是一个小型公司的经营者。正如孙悟空吹一口毫毛，就变成无数个孙悟空。这种“复制老板”的模式，也正是很多企业梦寐以求的。但实现“复制老板”的前提是，必须要解决好内部定价转移、合理的划分小的组织单元和经营会计的核算三大问题。
三
引入多层级合伙人制，赋予员工话语权，按贡献和能力分配利益
互联网技术的发展带领人类走进了互联网时代，作为一种新的经济形态，其巨大的发展潜力正在改变着世界的每一个角落，改写了人类的生产和生活方式。互联网技术革命必将推动互联网经济成为未来经济发展的绝对主力，其发展不仅限于自身，更对传统的产业产生着深远影响，颠覆了传统产业的经营模式、组织结构、营销策略，引发了生产方式和生产关系广泛而深刻的变革。
社会时代
社会生产特征
对“劳动者”的态度
对“劳动者”分配形式
奴隶
社会
男耕女织，规模小，分工简单，土地所有制，无地农民成为依附，土地国有制（井田制）
土地和财产世袭
不把劳动者当人
全部劳动成果归奴隶主
封建
文明
废除井田制，土地私有化，小农经废除井田制，土地私有化，小农经济，商鞅变法的耕战制（军功爵制），科举制度
把劳动者当人
收取地租、高利贷
工业
文明
同质化、大规模生产，供不应求；股份制公司，科层制组织，事业部
把劳动者当职业经理人；资本雇佣知识
日薪、周薪、月薪、年薪
始终以股东利益最大化
互联网
文明
供过于求，客户个性化需求；去中心化，去中层，无边界组织
把劳动者当合伙人；个体价值崛起，有话语权
按贡献和能力分配利益
以上表格不难看出，随着个体价值的崛起，企业一定要赋予员工话语权，按贡献和能力分配利益，这是趋势，趋势不能改变，唯有适应。企业面临寒冬，通常只是企业老板的寒冬，看似和员工关系不大。但是我们如果实施了多层级合伙人机制，就是很多人和你一起想办法，更多人与你承担市场风险，你一定要相信，高手在民间！
四
重视员工责权利分配，灵活运用相关配套机制
其实很多公司太关注考核，但永远说不清楚员工和部门的责权利。中科金财多层级合伙人制的定额制度、本部制度、转会制度、仲裁制度、裂变孵化制度、举手制度、日现金流管理等相关配套机制相互作用，共同促成多层级合伙人制的完美落地。
◆定额制度
即不同合伙人级别对应不同的定额任务，如果你想得到这个级别的层级待遇，就应该对应这个级别的责任和任务定额。
◆转会制度
设置转会制度。一个有能力的好的下属，离职的原因60%以上往往是因为直接上级。因此，在中科金财有一个人才交流中心，有能力的员工可以举手自由转会，便于内部人才的灵活流动，减少了人才流失。之前不关心员工、不会管理员工的业务负责人，必须要重视有能力和有潜质的员工。以前我们说业务领导必须是半个HR，在这套机制下，我们才得以实现。
◆仲裁制度
这个制度主要解决常规制度所没能穷举的一些特殊事项，价值这套机制实施后，有很多内部交易产生，一定有意见不统一的情况出现。采用仲裁制度，则能有效处理内部分歧。
◆举手制度
在中科金财，我们不采用传统的任命方式，而是采用举手制度。即有能力的人，是自己给定薪资待遇和股权分配权重，员工举手的层级就代表了他的物质待遇和话语权。这就解决了很多企业一直苦恼的“如何快速给事业部和销售下任务”的问题，公司内部几乎很少看到接到任务后讨价还价的情况。我们现在每年1月1号所有任务全部划分到位，为了同等级别排位靠前，甚至会出现有不少员工主动要求增加任务的现象！
◆日现金流管理
中科金财在经营过程中，现金流是其存活的血液。必须让每个自主经营单元都要重视现金管理，否则在内部也会宣告破产。而且资金是有使用成本的，只是中科金财对不同的组织给予了一定额度的免洗透支额，若超过限定额度，则须支付更高的成本。这也是在考核一个组织和一个经营单元负责人的经营能力。同样的时间，资金转1圈和转10圈，这背后所考验的经营能力一定有天壤之别！
那么中科金财多层级合伙人制最终目的是让企业达到一个什么状态呢？我认为，其初衷是让企业回归创业的原点和经营的本质。
曾经接受中科金财多层级合伙人制咨询的知名香港上市IT公司——Z公司，人员规模达1000多人，2014年，企业面临诸多困惑：一方面，外部环境逐渐透出丝丝凉意，政府和企业IT预算迅速减少；另一方面，企业内部人员冗余、员工和老板讨价还价、部门之间推诿扯皮等问题频现。
面对如此困局，2014年年末，Z公司最高决策人痛下决心，从中科金财(股票代码：002657）导入多层级合伙人经营责任制，并在全公司范围内进行变革。实施初期曾遭到多人反对，但最高决策人态度坚决，并毅然声明：先换思想后换人，不换思想就换人！
经过三个多月的坚持实施，Z公司终于在企业内部建立了经营哲学、经营责任制和经营会计体系，将原7个大事业部拆分成42个小的阿米巴经营单元进行独立核算和考核，且各个经营单元自负盈亏。截至12月31日，在Z公司实施多层级合伙人经营责任制8个月之际，已基本实现了以下三个目标：
1
利用多层级合伙人制发现和培养了一大批经营人才。他们首先是公司企业文化的认同者和布道者，为了本组织的生存，他们具有强烈的使命感和责任感，逐步影响和带动自己的组员，实现了上下同欲。
2
通过多层级合伙人经营责任制的搭建，对内部进行了一次全面梳理，建立了公司的经营哲学体系、经营责任制体系和经营会计体系，并清晰划分了员工的责权利。
3
经过独立核算，识别出了冗余人员，人员规模从1000多人锐减至600人左右，与人相关的固定性费用支出降低了30%，成本得到了有效控制。而且，从经营分析报表的数据看，从亏损1000万到盈利4000万元，利润增长了5倍！
以上不难看出，Z公司在企业进入寒冬边缘的艰难时期，进行了正确而坚决的变革和转型，使内功得以及时恢复，从而顺利度过寒冬。
企业过冬不是病急乱投医，也不是苦熬和等死，而是养精蓄锐，是组织转型、经营哲学建立、转变员工意识、引入先进经营理念和方法最好的时机，甚至是一个必须经历凤凰涅槃的蜕变过程。
