战略管理：实行大公司战略（一）

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华为会有胜利的一天，失败不属于华为人。

                          ——任正非（1995年）

       战略管理决定公司发展的目标、方向和重点。如果企业犯了方向性的错误，那么再怎么努力也很难实现预设的战略目标，甚至会导致企业走向衰败和消亡。比如诺基亚在苹果公司智能手机面世时反应迟钝，还固守其一度领先的功能手机市场，最终由行业领导者沦落为被微软收购的命运。华为公司之所以能够持续、稳健、快速成长，与以任正非为首的领导团队的战略预见能力、战略决策能力密不可分。华为基本上在每个发展阶段都踩准了节奏，把握住了大的市场机会。

战略思想：将所有鸡蛋放在一个篮子里，确保活下去

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怀揣远大理想和抱负：三分天下有其一

       1994年10月，华为首个C&C08万门机在江苏邳州开局验收时，任正非亲临现场给大家鼓气，与工程师聊到兴起之处激昂地说，10年后，华为要和AT&T（朗讯前身）、阿尔卡特三足鼎立，华为要三分天下有其一！当时，华为还是一个技术实力非常弱小的创业公司，而AT&T、阿尔卡特、爱立信等都是世界级通信设备商，华为与它们的实力相差悬殊。

       1994年12月，任正非在《致新员工书》中谈到：“我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。”

       在1995年年度总结大会上，任正非提出“在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模与水平。高高兴兴、愉愉快快地跨出本世纪”的目标。

任正非坚信：华为会有胜利的一天，失败不属于华为人。

       经过持续二十年的发展，华为终于实现了当初的理想。2013年，华为不但三分天下有其一，而且销售收入（约395亿美元）超越爱立信（353亿美元）、跃居全球最大的通信设备商（思科为网络设备商），成为全球通信市场的领导者。昔日的AT&T（1995年分拆为朗讯）和阿尔卡特在2006年合并为一家，2013年销售收入仅为173亿美元，净利润亏损17.8亿美元。

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坚持“压强原则”，聚焦资源，突破一点，实现局部领先

       在创业期，华为坚定不移地坚持“钉子精神”，采取“压强原则”，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过了起步的艰难期。任正非认为，在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，华为几乎一无所有。从创建到2000年华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。华为敢于将所有鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。

       华为坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

       华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用“压强原则”，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持“压强原则”，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。（2000年）

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提高质量、降低成本、改善服务，确保活下去

       在1994年12月《从二则空难事故看员工培训的重要性》讲话中，任正非强调了华为活下去的竞争策略：我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。

       在创业期，华为既面临国际通信巨头的强大压力，也面临国内良莠不齐同行厂商的不正当竞争，经营形势非常不乐观。在外患内乱的情况下，任正非认为华为的应对之策就是提高产品质量、降低产品成本、改善售后服务，让客户感受到华为的产品物有所值，用真诚的服务感动客户。

       在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动“上帝”，一定会让“上帝”理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。（1994年)

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来源：本文摘自企业管理出版社的新书——《华为“傻”创新》，购书请点击“阅读原文”