最近，笔者和“阿米巴”较上了劲。
先是笔者参与的几个咨询项目几乎都涉及到了阿米巴，一家做食品添加剂的工厂搞了至少5年的阿米巴；
一家做生鲜产供销一体化的公司即将引入阿米巴；
一家做服装销售的企业正在全民动员、热情高涨学习阿米巴。
后来，听说一位正在冷链领域创业的朋友也要做阿米巴，我正想着约朋友周末出来见见面，听听她的真实想法，不料她却说“改天吧！这周末我们安排好了阿米巴课程，请老师来给我们讲解两天。我不能请假！”
炙手可热的阿米巴，简直无孔不入，正在浸入国内企业的骨髓。
那么，为什么如此多的企业着了迷、偏爱阿米巴？
别人家的阿米巴
你不一定学的来
这么热门的一个词眼，也省去了笔者罗列概念的麻烦。
阿米巴如此风靡业界，成为企业管理者竞相追逐的宠儿，不容否认，必然有其独特的魅力和价值所在。
阿米巴经营模式出自日本“经营之圣、人生导师”稻盛和夫，以其成功的管理实践而备受世人崇拜和效仿。
他提出了阿米巴经营的著名公式：
阿米巴经营 = 经营哲学 × 经营会计 × 阿米巴组织
也就是说，阿米巴经营的成功必然要求经营哲学、经营会计、阿米巴组织缺一不可，并且还不能有一个弱项，否则无法成就“阿米巴”或者干脆就不是阿米巴。
而稻盛和夫能够成功并受益于阿米巴经营模式，首先他的“敬天爱人、知行合一”哲学是鲜明的；
其次他的“量化”会计学和“赋权”阿米巴组织呈现了坚定的执行力。
如此“三要素”相互支撑，构建了一座牢固的阿米巴大厦（如下图）。
国内企业效仿阿米巴者甚众，无可厚非，因为看到了别人的成功，自己也想拿过来试一试，万一碰上好运气呢。
起码要解决这样一个问题：
企业的竞争力来源于驱动力，驱动力来源于员工的动心，而阿米巴经营管理就是一种动心的有效管理模式。
活学活用阿米巴的企业，有成功范例。
比如，韩都衣舍的“小组制为核心的单品全程运营体系”，通过小组制这种组织形式，让每个产品小组（由选款师、运营岗、制作岗组成）的权责利实现了统一，面对市场的需求，做到最快的反应，同时通过公司系统的支持，有效地提升了运营效率（如下图）。
无独有偶。
另外一家号称学习阿米巴卓有成效的企业是海尔，它在阿米巴经营模式基础上提炼出了“人单合一”的经营管理模式，提出了“自主运营体”的概念，一时风头无两，引得国内外产、学、研界竞相学习和探讨。
至于效果怎么样，别看媒体一直在鼓劲，而要问问内部员工真实的感受。
至于其他套用阿米巴或学在路上的公司，一定要搞清楚阿米巴经营模式成功的必要条件。
千万别看到别人成功了，又这么时尚的管理套路，就自问：何不借来一试呢？
笔者见到了太多的效仿阿米巴失败的案例，特别是那些业绩本来好好的经营体，按照自己的路径或方法经营或管理就是最好的选择，却脑热一番引进什么“阿米巴”胡折腾，因不对路子差点把自己害死者屡见不鲜，而员工轻者怨声载道，重者愤愤离去。
那么，为什么稻盛和夫的企业用阿米巴成功了，而我们的企业却屡屡碰壁、不得要领呢？
症结还是出在“阿米巴经营三要素”上。
我们看阿米巴经营模式成功的假设和前提条件，对比一下中日宏观环境和社会文化差异（如下表）：
不难发现，阿米巴在日本能够成功，离不开它的文化土壤和企业运营体制，是一种战略配称的成功。
引进到中国来之所以多数不成功，别无他法，就是因为“水土不服”。
先不谈在企业倡导的可固化的文化价值观，就说量化的会计要求，就挡在了“内部信息透明度”不足上，本来想得挺好，真做的时候就放不开了。
还有赋权的合理划分的组织单位，为什么用尽吃奶的力气也要搞阿米巴的企业不见效果？
一言以蔽之，真到分权的时候，老板舍不得呗。
别人家的OKR
你只是看到了热闹
在国内企业自我折腾的路上，阿米巴并不孤独。
另外一个堪比阿米巴的重量级杀手名叫“OKR”，也是一个舶来品，经过一系列有计划有步骤的渲染和鼓噪而为天下所知。
OKR如此有名，它是用于指导组织或个人，明确周期内的工作目标（O），以及完成这个目标需要达成的几个关键结果（KR）。
组织和个人的工作都要围绕着达成这个几个关键结果而展开，并通过关键结果（KR）达成支撑目标（O）的达成。
显然，OKR吸收了彼得·德鲁克“目标管理”的精髓。
尤其是“明确的、具有挑战性的目标的确能够提升生产效率”这一观点被Intel的安迪·格鲁夫认同和吸收。
后来，OKR这一款集战略管理与绩效管理于一体的优秀工具，脱颖而出成为了现实。
OKR源于目标管理，以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，并且这些目标是员工自己发心提出来的，绝非如KPI一般来自组织的强加。
可见，自主驱动型的员工与OKR更配哦。
这也揭示了OKR的结果不直接用于员工薪酬的根本原因：
“薪酬激励属于外部驱动力激励，OKR的目标驱动属于内在驱动力激励。
由于外部激励能够弱化内在驱动力，因此，为了避免外部的薪酬激励弱化源自内部的目标激励，OKR的结果不直接与员工的薪酬挂钩。”
可以说，OKR既是一种战略管理思想，也是一款绩效管理工具。
如此崇高的地位，才备受企业界推崇，以至于不计前提条件的套用。
那么，究竟什么样的企业适合OKR的实施呢？
至少观察三个标准要素：
开放创新的企业文化：组织尊重员工，给予员工试错机会和相对宽松的工作氛围，且倾向于正向激励员工；鼓励员工创新创造，如谷歌，希望通过员工的创造性工作来推动公司发展。
自主驱动的员工群体：OKR需要有自驱力，愿意不断挑战自己、有创造性、有激情的员工，由此OKR才能要求员工为自己设定更具挑战性的目标，并通过挑战性目标驱动自己，绝不是来自外力的引诱或强迫。
公正透明的薪酬待遇：公平的待遇，透明的薪酬制度，包括福利、晋升、发展机会等，是企业选用OKR的必要条件。
如果员工的基本需求还无法满足，却想用高大上的OKR，无异于自寻烦恼、穷折腾。
规范高效的管理水平：从规范的公司流程制度出发，能够做到有法必依、违法必究，具备强大的执行力，便可体现高效的管理水平，这是OKR可用的基本条件。
若是管理意识缺乏、不按照管理要求操作，不仅实施不好OKR，恐怕连KPI考核都费劲。
因此，对OKR有好感或正待实施OKR的企业，可以一一对照自家企业的实际条件，确认是否合适。
OKR很美好，是一种高级玩法，却不一定适用于你。
阿米巴和OKR好玩
但玩不好就是噩梦
笔者为啥非要将阿米巴和OKR捏一起说呢？
一是因为这两者出身“华贵”、富丽妖娆，极具迷惑性；
二是因为这两者对国内企业影响较大，甚至不能自拔；
三是因为这两者均属于比较复杂的管理工具，并不容易轻松驾驭，企业面对愈发不确定性的外部环境，病急乱投医，极易进入“偷鸡不成蚀把米”的陷阱。
“羊群效应”在企业界学习模仿某种工具时仍然适用，特别是当这种工具处于万众推崇的时尚风口浪尖上时——炒概念——更是如此。
越是这个时候，企业决策者越应该保持清醒，我们在实践中往往最不缺一堆时尚的工具，能否“知其然”且适用于自己的企业情况是一方面，能否“知其所以然”且与自家企业恰好匹配是更重要的另一方面。
不少喜欢效仿的企业在引进新工具时不去了解背后的东西，只会“偷懒”直接照搬照抄，无益且不说，遗患无穷却是最要命的。
笔者在咨询中见得多的是，明明企业本来运行的不错，营收和盈利水平居于行业领先位置，非要不明就里的硬切入“阿米巴”尝尝组织经营模式创新的“味道”。
所谓赶场时髦、最大化的激活员工，殊不知企业当下根本不具备推行阿米巴的条件，搞得鸡飞狗跳、怨声载道，瞎折腾一番，却事与愿违，这是何苦呢？
OKR也是如此，不能因为它新鲜或更吸引眼球就否定KPI的价值，其实两者各有其适用的条件且可以协同共生，互为补充，相辅相成。
笔者也经常被人询问：我们公司想上OKR，取代KPI考核，你看可以吗？
我只能说“先把KPI执行到位再说吧”
管理是硬功夫，无法通过工具的切换来实现管理水平的自动提升，而很多企业往往赢得了战场却恰恰输给了工具，这值得大家深思。
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