中航国际CFO张益琼：大数据时代，管理会计如何推动企业财务转型
大数据时代的来临，给企业的财务管理带来了巨大的机遇与挑战，企业财务处在一个变革转型的关口。管理会计作为现代企业经营管理的有效手段和实现内部控制的重要方法，其价值在大数据时代下越发凸显。本文就推行管理会计的具体实践，提出针对财务转型的具体建议，以供借鉴。大数据，又称巨量资料，指的是所涉及的数据资料规模巨大到无法通过人脑甚至主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理并整理成为帮助企业经营决策更积极目的的资讯。这个数据量究竟有多么“巨大”?简单地从数据计量单位换算就可以看出。早前，人们日常工作和生活中用到的最大数据单位是GB和TB(太字节)，而现在根据思科公司近日发布的可视化网络指数报告，全球互联网协议(IP)流量到2018年将提升至1.6ZB(泽字节)，而1泽字节等于1024太字节的数据总和。在这个信息爆炸的时代，数据已经成为了一种新的经济资产，正在影响并带动着社会各个领域的深刻变革。而“大数据”的到来会为管理会计工作带来怎样的挑战与机遇?管理会计怎样才能充分地利用这一资源，更加精细化、更有效率地为企业决策提供有用的信息?站在这些数据背后的“会计人”如何能够更加有效地挖掘蕴藏在数据背后的宝贵信息，让财务数据变化出各种管理报表?笔者相信，财务作为企业管理的核心，连接企业的所有业务单元，承接大量、繁杂、多变的信息，大数据时代的兴起必然对财务带来一场革命性的转变。管理会计是财务会计管理工作的重要内容，它强化了财务和业务的伙伴关系，并充分体现了“用业务牵引财务、用财务规范业务”的财务业务一体化精髓。它通过对财务会计提供的资料进行加工、整理、分析，从而达到为企业管理者提供决策支撑的目的。管理会计工作是业务管理与财务管理融合的桥梁，是现代企业经营管理的有效手段和实现内部控制的重要方法。伴随着“中国梦”孕育出的“新国企”形象的不断涌现，加快企业财务转型的重担也就落在了每一位财务人的肩膀上。财务转型是企业成功转型的决定因素，过去国企财务人员在工作中更多地将时间投入到财务会计的基础工作中。可当企业开始进行战略转型时，财务工作就要以“战略引领”、“创造价值”为导向，为提高企业经营管理效率做出贡献，因此推进管理会计工作就变得尤为重要了。从管理会计角度看，它考虑的重点应该是企业的“人”、“钱”、“物”如何达到最高效率的配比，用最佳的组合方式为企业创造出最高的价值水平。当大量庞杂无序的数据被收集起来之后，财务管理人员就如同数据世界中的“交通警”一般，凭借着他们对企业各生产经营环节的融会贯通，找寻出每一份数据之间关联的关系，指挥这些平淡无奇的信息搭建起企业实现战略目标的阶梯。财务管理人的这一系列操作规则，就是准化处理各系统数据源、统一数据业务及系统口径、实现数据质量的闭环管理，并在此基础上实现的可视化和精细化管理。现在各大企业为了全面提升财务工作的总体水平，都在提倡“精细化管理”模式，笔者所属的集团公司也不例外。作为财务人员如何利用一张原始凭证同时取得会计报表以及管理报表两套账务数据?企业又如何能在凌乱的“大数据”中抓住管理者最想要的信息，实现精打细算的“小精细”?笔者结合公司推进管理会计工作的具体实践，就财务转型的方式和所遇问题与大家共同探讨。如何有效地降低成本和费用?笔者认为在此之前必须要有“比较的基础”，随后再得出一个“合理的预算”。所谓合理的预算，指的是“性价比”最优的结果，而并不是一味追求低价格低成本而让产品质量和工期付出代价。企业本部及海内外投资公司应统一实行三至五年的滚动预算，以现金流为主线，以项目为基础，按月度通过预算数和实际数的对比，实现预算执行报告，根据预算执行报告，再调整下一项实施策略。改变将预算编制停留在图表分析的简单层面的现状，将预算偏差从企业管理员事后检查提前到时时监控，并针对管理的不同角度对财务数据进行再加工，形成一套完整的控制系统。针对企业的核心项目，考虑实行项目费用控制月报制度，全程监控项目成本费用预算的偏差程度，并实现数据结果向业务部和财务部两个端口同时传送。使得业务部门能时刻掌握实际成本与预算成本偏差的实际原因，也使得财务可以了解项目具体情况并重新审定预算成本。针对企业变动费用预算，考虑采取限额管理，限定人均限额，定期回顾预算和实际报销的对比情况，回顾周期越短越好，建议至少每季度为一个周期。大力推行资金计划工作，从而大大地提高了资金的使用效率。对由于资金计划不准确造成的资金闲置和浪费，应严格核算资金占用费用，并定期公布各业务部的完成情况报送公司相关部门。对于缺少计划性的临时性付款，可尝试用其他结算方式解决，例如开立银行远期承兑汇票或远期信用证，以便减少公司流动资金的压力。企业中各业务领域所涵盖的风险都不尽相同，针对企业不同的项目类型，应组建分工明确的评审小组，评审人员涵盖采购招标、物流运输、现场管理、费用控制、财务管理等各个环节，让评审员们用不同的视角来全面审视项目信息，用不同的声音来充分揭示项目存在的风险。在项目立项评审过程中，财务部门的职责除了防范财务风险之外，最主要的就是要确保项目预计利润的最终实现，而项目预计成本的准确性成为思考利润是否能实现的绊脚石。其实企业每一个同类业务的核算信息都可以成为财务人员比较成本的标尺，只要将这些财务信息加以归纳和利用，就可以很清晰地看出项目成本的脉络。以把控项目风险为目的，在众多的财务数据中筛选出具有预警特点的，利用信息化手段搭建出了项目预警平台。待平台正式投入使用后，随着在手执行项目的推进，每一个时点的财务或有风险都会在合理的预警时间内向决策人发出预警。例如出口退税到期日的预警、供应商保函到期日的预警、代垫货款额度到限的预警等等，通过这一预警平台，财务人员可以轻松的将有危险性的雷区一一筛选出来，以保证项目利润的最终实现。在大数据时代，企业传统的财务职能发生了根本性的变革，原有财务岗位职责将被重新定位。通过一张财务报表，便可从中轻松得知企业目前的银行贷款余额，但是这并不能为企业今后的融资决策提供帮助，所以资金岗的会计人员就不再只是停留在“缺钱就借”这样的被动工作中。创建项目资金管理平台，将公司在手项目进行平行式管理，项目资金净现流一目了然，各个项目资金缺口实时监控。从此财务管理可以提前预判融资需求，有的放矢地把每一分财务费用都用在刀刃上。此外，将平台和金融机构系统挂钩，分析和比较金融市场的资金成本，保证每一次项目融资在当时使用的都是“最低资金成本”。查询和分析每一笔应收账款和库存可以保证资金的有效回笼，但是这样的分析和排查却对事前预警无济于事。于是项目主管会计也不再只飘荡在项目管理外围的平行空间，和业务人员的交流也不再只停留是否在收付款的初级层面。创建客户价值管理和供应商管理系统，依靠交易对手的历史数据从财务的角度来分析和预判本次交易的利与弊。当一份销售合同审批时，主管会计会提示业务人员交易对手的历史成交金额是多少，其中有应收账款还处于超期状态。当一份采购合同关闭时，主管会计可以在供应商系统里添加财务方面的评价，例如哪家供应商可以接受银行远期承兑汇票，而哪一家供应商因质量问题对企业造成了直接的经济影响。在大数据时代，企业组织结构面临重新调整，越来越多的集团性大企业开始建立财务共享服务中心，实现企业会计核算处理的集中化运作。近年随着国家鼓励企业“走出去”政策的不断推行，大部分国有企业都逐渐从出口型贸易企业转变为了海外工程承包性企业，随之而来的则是驻外财务人员的派驻大幅增加。从2014年开始，公司财务部开始构思“集团财务”的管理模式，利用信息化平台在每一个海外驻点建立端口，全部数据都汇总到公司本部，统一收集统一处理，这样既保证了数据处理的及时性和统一性，也从中降低了人员成本。整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将财务人员从琐碎的账务工作中解放出来，更多地参与决策支持、风险管控等管理工作。通过财务管理者的再创造，复杂难懂的财务数据不再只是一张张的企业财务报表，它也可以轻松幻化出各式各样的企业排行榜。“最赚钱的商品”、“贡献度最大的客户”、“最佳销售地区”、“创造收益最高的员工”，这些头衔的浮出是企业管理者下一次决策的重要依据，也是管理会计最华美的成果展示。所以，只要企业在“大数据”时代来临的当下，真正抓住机遇，积极进行管理会计变革，那么企业就可以实实在在地得到“精”挖资金、“精”压成本及“精”创收益的结果。2015年是公司实现战略转型初见成效的关键之年，公司提出“走出财务看财务，进入业务最前端”的宗旨，紧随着公司的战略聚焦方向，在大数据时代浪潮中，用管理会计的杠杆托起企业财务转型的最终实现，为增强整体价值创造能力，促进企业经济持续健康发展做出应有的贡献。
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