确定策划主题
对策划对象进行调研
形成策划创意
策划方案的选择
策划方案的实施
策划的程序就是指策划运行的先后次序。
策划人要跟进策划过程,跟进策划过程的本质是加强过程管理。
过程是指通过利用资源和管理将输入转化为输出 的活动。
各学派由于领域不同、研究方向不同,对策划程序阶段的划分也都不同,但总体上都大同小异。一般都把策划过程要为设定目标、收集信息、环境分析、设计方案、评价选择、组织实施和调整反馈等几个阶段。
这里我们将策划程序划分为五个步骤:【确定策划主题】→【对策划对象进行调研】→【形成策划创意】→【整理制订策划方案】→【实施策划方案】
确定策划主题是策划工作的起点,也是策划的行动方向。
策划的最终目的就是要达到既定的目标,目标是否准确,直接关系到策划的最终结果。
(一)找出存在的问题
策划的第一步是找出存在的问题,分析在特定环境下经营所应达到的理想状态和实际所达到的现实状态有多大的差距。
并不是存在的每个问题都能通过策划解决,这需要相关资源的配置,并受客观条件和主观条件的制约和影响。
客观条件:企业所处的国际、国内、市场、技术、竞争等外部环境及资金、技术等企业内部条件。
主观条件:经营战略、经营结构、经营管理水平等。
找出差距主要方法:
横向分析法:与国内同行业企业经营状况进行比较,分析企业所处的地位,寻找差距的大小;
纵向分析法:分析比较企业经营活动的各项技术指标的变化 趋势及幅度。
(二)明确策划的真正目的
确定问题后,要明确策划的真正目的。
策划目的就是企业或委托人的真正动机。如果策划人和委托人之间产生认识差距,就会使策划产生南辕北辙的现象。
明确决策目标要达到的要求:
目标是可以计量的;
目标是可以分解的;
目标有明确的约束条件。
处理多目标要遵循的原则:
减少目标数量;
根据多目标的重要程度进行排序;
进行目标之间的协调。
策划都是在一定的环境中进行的,能否正确把握策划环境,决定着策划的成败。
对策划对象进行深入调研
在确定目标后,要对策划对象进行全面分析,使策划背景清晰可见。
宏观环境:主要包括社会、经济、产业结构、组织模式等。
行业环境:法律法规、同行竞争、技术能力、市场规模等。
公司环境:市场定位、销售渠道、生产技术、研发能力等。
对策划对象调研是策划的基础工作,在调研开始前要进行充分的准备,搞清楚为什么要进行调研、怎样进行调研、该收集哪方面信息。
只有掌握了全面的资料,才能为策划创意做好准备。
对策划对象进行调研后,要根据目标寻求策划创意,制订可供选择的各种创意方案,即可行性方案。这是决策的基础工作。
可行性方案应满足三个条件
企业内外部环境都能保证方案的实施;
能够保证经营决策目标的实现;
方案之间具有互相排斥性。
方案要受本身资源的限制
这些资源包括了人力财力、时间等方面。
由于受限资源条件,因此策划案是否可行就很重要了。
好的创意固然重要,但可行的创意更重要。
方案与资源管理者
策划案是否能能顺利推行,与资源管理者的信任与支持程度相关。
通常推行一个方案需要投入的资金较多,而推行初期可能看不出什么效果,如果这时高层主管的意志不够坚定,对方案的信心有所动摇,就有夭折的可能。
方案公司其他部门
公司其他部门的全力配合也很重要。
方案拟妥后,即使思虑周详,如果得不到各方面的理解 、认同与配合,就无法发挥团体的协同效应,即使得到实施也难以获得预期效果。
拟定可行方案是决策的基础,而评价和选择方案是决策的关键。
因此,应确定合理的评价标准,并确定科学的选优方法。
(一)优先考虑最有自信或最喜欢的方案
策划安是为公司设计的,不是为评审人做的。
因为投评审人所好而放弃自己最有信心的方案,最终可能 会因为没有实施最佳方案而影响策划效果。
(二)比较费用与效果
以费用对效果之比最低的策划为优先。
先对那些预测结果比策划目标低的方案放弃不用;
然后再以花费(投入部资源:人员、物资、金钱等)较少,并能预测出可观初期效果的方案为最有效率的方案。
(三)策划安实现的难易程度
在同样可以实现目标的情况下,最容易实现的策划案就是最杰出的策划方案。
这里不讲人员安排、资金调拨等相关功能部门的工件细节,只强调两点:
制定与策略相应的功能性政策;
组织机构的设置随策略调整。
策略的顺利实施需要与之适应的组织机构和相应的功能性政策的配合,否则再好的策略也会因为实施不畅而使效果大打折扣。
例:
某公司决定进军青年女性服装市场。
设计部门很快设计出适合产品,生产部门也如期完成了生产任务。
但公司去把这些产品放在原来的通路铺货,而忽略了其他通路;销售组织形式也是使用原有的产品型销售组织形式,而没有根据服装先点改变成顾客型销售组织形式;也没有搭配性的产品广告助阵...
因为功能性政策没有跟上,组织机构也没有作相应的调整,结果实施效果并不理想~
策略检讨
对策划过程来说,策划方案得到了结果 就意味着策划活动的结束。
但对策划者来说,要对策划过程进行反省。
任何一项策略都不可能十全十美,都需要在实施过程中和实施完成后进行反省与检讨,以求改善策略方案和下一次策划积累经验。
策略检讨的三个层次:
检讨策略规划的结果是否被正确地实现
如,企业一心走低成本道路,但结果因开发出功能复杂的产品而无法降低成本。
检讨策略与部门政策或部门组织的联系
虽然在组织内已经反复讨论,但在实现后是否真的达成共识。
即部门的政策或组织是否真的符合公司的策略要求。
检讨策略是否给公司带来预期的利润或是否达到目标
策划之根本目的就是要达到公司目标或解决实际问题。
改善建议与策略
策略检讨后,如果发现有差异,就应该提出改善的建议与策略。
如果是策略规划没有被实现
就必须分析是不是当初提出的策略没有交给下级部门去实施,是不是没达成共识,大家没有清楚了解策略是什么。
有时候策略未被实现,根本原因是企业主从事策略规划的心态不正确,他们只是抱着好玩、试试的心理来进行策划,结果当然就不可能被实现。
改善的方法是在公司内部进行沟通,重新建立共识。
如果企业主漫不经心,那改善的方法就只有不要管它(反正老板也不在乎);
如果策略本身根本达不到,就必须重新思考自己的条件够不够。当初策略规划时是不是没有对环境、资源与目标进行正确的分析和了解。
如果是策略与部门政策的差异
就必须了解是有关部门阳奉阴违还是上下沟通错误。
改善方法可能是撤换主管,或重新协商。
一定要说服各部门了解公司的策略,并反复讨论,以使策略变成适当的部门政策或组织作适当调整。
如果策略实施的结果是没有达成目标
而且,通过以上两方面的分析均不存在问题,寻可能是策略本身有问题。
此时要重新分析:
看看当初分析的环境及预测的环境情况是否真的出现;
同时看看策略设计时对企业优势与劣势的分析是否正确;
还要仔细分析当初对策略实施的目标是不是估计太高...
通过这些分析,找出策略所存在的问题,并作出相应的修改调整。
策略规划并不能保证成功,但是从事策划至少可以知道自己是怎么失败的。
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