政治要素（P）
经济要素（S）
社会要素（S）
技术要素
五力分析模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于 20 世纪 80 年代初提出。主要用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
波特五力模型的意义在于：五种力量的抗争中蕴涵着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格，降低所提供产品或服务的质量。
下面的因素决定供应商的讨价还价能力：
供应商所在行业的集中化程度。
供应商所提供的产品的标准化程度。
供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
供应商提供的产品与企业自己生产的产品成本之间的比较。
供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
企业原材料采购的转换成本。
供应商前向一体化的战略意图。
购买者的讨价还价能力
购买者一般可归为工业客户或个人客户，如果工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者的讨价还价能力：
集体购买和个人购买。
产品的标准化程度。
购买者对产品质量的敏感性。
替代品的替代程度。
大批量购买的普遍性。
产品在购买者成本中所占的比例。
购买者后向一体化的战略意图。
新进入者的威胁
新进入者威胁的严峻性取决于这家新企业进入该行业的可能性、进入壁垒及预期的报复。
其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件。
此外，还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
替代品的威胁
主要指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。
决定替代品压力大小的因素主要有：
替代品的盈利能力。
替代品生产企业的经营策略。
购买者的转换成本。
同行业之间的竞争
常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般出现下述情况将意味着同行业企业间竞争的加剧：
行业进入门槛较低，势均力敌对手较多，竞争参与者范围广泛；
市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；
竞争者企图采用降价等手段促销；
竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；
一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；
行业外部实力强大的公司接收了行业中实力薄弱的企业后发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；
退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多的是一种理论思考工具，而不是可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立 在以下假定基础之上的：
制定战略者可以了解整个行业的信息。
显然，这在现实中是难以做到的。
同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系。
行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额才能占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手，而是与对手共同做大行业蛋糕来获取更大的资源和市场。
因此，要将波特五力分析模型有效地用于实践操作，以上的现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
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