投后管理概述
如何与 VC 相处
冲突与协调
投后管理概述
“三分选项目，七分靠管理”，风险投资者介入被投资公司的管理是风险投资特征之一。
（一）管理介入的影响因素
投资阶段：发展早期阶段（创业者缺乏管理经验和关系网络，投资者的介入不仅可给予创业者商业上的支持，还可以给予心灵上的支持）；发展壮大阶段（企业发展壮大后需要增值服务的方式和内容将更加偏重战略管理和公共关系等方面，投资者介入企业内部管理的程度会减弱）。
持股比例：持股比例少（要求参与程度不深，比如只参与股东大会或者董事会）；持股比例多（参与管理程度较深，会参加董事会、监事会、派员出任管理层）。
行业特征：不确定性大的行业（介入程度深）；稳定性好的行业（介入程度浅）。
投资人的经验偏好：熟悉的行业（介入程度深）；不熟悉的行业（介入程度浅）。
被投企业运行状况：出现困境（介入程度深）；运行正常（介入程度浅）。
另外，管理介入的影响因素还包括投资机构经营理念、投资人的个人风格、被投企业管理文化等。
（二）介入程度对企业的影响
放任型：业务支持、经营绩效与介入程度正相关；
中度介入：企业运作监督与企业经营状况正相关；
深度介入：寻找管理团队候选人与企业经营状况负相关。
在不同的介入程度下， 风险投资者的管理活动与被投资企业的经营绩效呈现不同的相关关系。
（三）投后管理活动
监控活动
增值活动（经营管理建议、运营帮助工作）
如何与 VC 相处
（一）保持良好关系的办法
总体目标：不让 VC 感受意外冲击（无论好坏）；确保 VC 能回答任何有关公司的事宜；确保 VC 能及时获得所在行业的动态。
定期书面汇报：形式（主动保持汇报）；内容（业务上的任何事情，包括销售、员工、 合作者等）。
进行业务总结：形式（按 VC 要求频率）；内容（对业务的深度分 析，包括行业趋势、战略构想、横纵向对比分析等）；
信息及时分享：形式（常规会议、电话）；内容（好坏消息都需汇 报；如果以会议的方式，会议之前要提供详细完整的会议议程）；
寻求 VC 帮助：形式（找到 VC 能够提供帮助的事）；作用（VC 通过提供力所能及的帮助，能够更加了解企业并获得参与感）。
（二）如何对待 VC 的建议
VC 提供的只是建议，而不是命令：创业者要对自己有信心，在董事会汇报时听取中肯的建议，但不要随波逐流。
VC 不应该制定公司战略：VC 没有创业者了解公司和行业，大多数情 况下，创业者是真正能够制定战略的人。
（三）创业者如何应对 VC 的变动
好的情况：VC 内部有良好信息和责任分享机制，不管由哪个合伙人负责管理，VC 公司都能了解创业公司的情况。
坏的情况：VC 机构内部是条线负责制的话，投资人离职之后创业者可能陷入 “孤儿”境地。
VC离职后，创业者究竟应该怎样应对？
VC 公司发生什么情况？VC 离职的原因 是什么？
积极联系其他合伙人，争取下轮继续对创业企业追加投资；
建立一个好的财务模型，清楚地知道企业什么时候需要新一轮融资；
和管理团队一起，与新接手的 VC 合伙人沟通，让新 VC 了解团队优势和发展前景。
冲突与协调
（一）CEO 更迭的早期征兆
随着公司的发展壮大，创业者在公司的角色和定位可能发生变化但是投资者和创业者可能在就 CEO 或者董事会的更迭上很难达成一致。
抵制或拒绝董事会的参与：一些创业者容易忘记一个事实，CEO 和管理团队是受雇于董事会的，有向董事会汇报的义务；
采取回避方式：CEO 在感知公司存在问题后，采用逃避的方式应对；
情绪化且好斗：以恶劣的态度对待投资者的合理问询；
切断董事会的信息渠道：CEO 不按规定频率向董事会汇报公司情况；
对关键运营环节一无所知：频繁推卸责任，没有清晰的计划，把问题扔给董事会等；
指使管理团队回避董事会问询：阻止董事会或者投资人从其他管理团队成员处获得公司信息。
以上信号中每一个都预示着公司可能出现了严重问题。
（二）急需更迭 CEO 的情况
不准确的预测：CEO 无法准确判断公司发展和成功的关键要素；
优秀人才离开：CEO 身陷麻烦，地位不稳，员工对公司前景不看好。
（三）平稳更迭CEO的措施
预期明确化、考核周期化：要求 CEO 定期报告、制定目标值并定期考核，重视预警信号。
董事会需要作出明确表态：一旦决定更替 CEO，应积极与雇员、顾客、投资者和其他股东进行沟通。
公平积极的最终计划：与 CEO 建立相互信任的关系，CEO 积极思考自己与公司的关系，以公司发展为最终决策依据。
着眼未来，不计过去得失：继任 CEO 应着眼于未来，不应将任何问题都归结于前任的决定和举措。
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