作者：宁高宁，中国中化控股有限责任公司原董事长、党组书记，执掌过4家世界500强的央企掌门人，总裁读书会全国领读者联盟领读导师
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宁高宁《宁高宁管理笔记：五步组合论》，2023年3月企业管理出版社出版
哲学上分析事物的两面，天与地，时与空，灵魂与肉体，用对立统一两分法来看世界几乎无坚不摧。在宁高宁管理笔记《五步组合论》中，也收录和分享了许多关于两分法的感悟，总裁读书会特别选编了其中的几个小节，以飨读者。
见到摩根士丹利的首席经济学家罗奇(Stephen Roach)，他刚参加完博鳌的亚洲论坛来香港，满脑子装的都是中国经济过热。我问他经济怎样才算过热?经济学上有没有个标准?中国还存在着严重的就业不足，消费物价刚刚走出通缩，贷款利息仍处在很多年的低位，为什么突然就过热了?他说过热主要是投资带动，因为中国固定资产的投资水平已接近了GDP(国内生产总值)的50%，几乎到了1992年的水平，能源和原材料开始出现短缺，价格上升。
我说现在的经济与1992年不能比，投资中大部分是外资带动，出口增长超过40%，全世界变成了中国的市场，中国大约有一亿农村人口进入城市工作，这些会使中国经济热起来，但应该不是经济学传统意义上的资源配置错误和投机活动带来的过热，可能现在正是中国发展的机会。他说世界上过去没有发生过现在中国经济的这种现象，传统经济学智慧可能难以解释。
其实人的智慧是很可怜的，它对过去发生过的事情都可以说三道四，产生了很多专家，但对变化着的世界和未来显得很无力。人都想用自己的小脑袋(偏偏叫大脑)来搞明白大世界的事情，所以错误是难免的。
记得有位曼谷商人告诉我，他在曼谷买土地成功的秘诀是每次买地都会乘直升飞机在天上看，因为这样才真正可以在一个新的角度上看清这块地。这位商人住在曼谷，对街道熟悉，对城市规划也了解，可他还是要飞到高空来了解这块地，因为人的想象力是有限的，到了高空才有新的感受。
这位商人读书不多，没有很多理论，可他用最直观的方法来解决他看得太近、看得太小的问题，就在方法上比别人领先了一步，多了一分把握。由此可见，看问题的角度和方法到哪里都是很重要的。
企业也是一样，身在其中，在机会的诱惑中很容易看不清它的要害。这几天我在想企业的成长模式，有两个字冒进了脑海，觉得可以解释企业的成功，这两个字一个是“网”，一个是“流”。
赚钱是生意的结果，钱在货币学上本来就是一个度量的单位，生意的成功与否要看企业是否建立了一个有规模的、可以覆盖大众的网。现在的网有电信网、银行网、运输网、销售网、服务网、出版网、生产网等，还可以举出很多。网的特点是一旦建立，就有了很强的防御性；如果这个网是有机的、可以成长的，企业就有很强的增长性；如果这个网不是自然地建立起来，是强硬地组合起来，像不成功的企业并购，网就不完善；如果这个网再加上技术和品牌，它就很强大了。
在网之上，还有流，是服务和商品的传递。如果网上流动的不是实物，网的价值会更高，比如通信和金融服务；如果网上流动的商品需要实物的物流服务，网的建立会较难，管理要求也会提高，比如商品的销售网。
网与流是不可分的，网是公路，流是汽车。路要好，要顺畅，车也要好，还要不断转换车型，提高车的质量。两者的结合，才会产生一家好的企业。
用网和流来看企业经营活动，就像揭开了一层面纱，我们再走在大街上，可能应该想一想，这个世界上有多少网是我们肉眼看不到、看不全，或者看到也意识不到的?这些网的下面，有多少流，明流、暗流，是我们还不能完全把握的?（2004年4月）
遇到一位基金经理，原来是美国一家很大公司的高级管理人员，公司本想与他开玩笑说现在太多的公司高管跳槽出来做基金，不料他却很严肃地说他不是跟潮流，而是因为他实在讨厌了大公司的“内部”工作。他说他原来的公司可以为了一件内部的事情搞上几个月，处理公司内部自己制造出来的工作，可是公司的努力市场看不到，客户感受不到，他感到很无奈才离开。
我想这种沉醉于内部工作的公司不少，而且这也是很诱人的或者说迷惑人的工作方法，因为内部的问题总是重要，内部人提出来的问题一般也都是紧急的。把内部的事情治理好才能做好对外、对市场的事情也是很对的，可是太多高管的时间用在了内部，公司就形成了一个内部的循环，会议会制造会议，文件会制造文件，内部的事情多了，就会形成内部解决问题的妥协与思维，这时候公司的目标是什么容易被忘记，甚至公司存在是为了什么也容易被忘记。
这几年公司法人治理结构很重要，大家花了很多时间在治理上；这几年公司内部架构调整多，大家花了很多时间在架构上；这几年公司讲发展战略多，大家花了很多时间在战略讨论上；这几年公司内部评价体系很重要，大家花了很多时间在评价系统上。这些事情当然很重要、很基础，而且问题会长期存在，可公司的生存和发展不允许我们仅仅停留在这些问题上，特别是不能停留在对这些问题的内部不断讨论上。公司做好这些事情的出发点应该来自外部的，来自外部市场、客户和竞争的要求。
多元化企业讲内部协同，往往进展很难，除去有商业模式的设计以外，把内部的问题推到外部让客户自己去解决是典型的思维方法。内部协同讲了很久，问题很多，用了不少精力，可表现在市场上，客户没有感受到效率和利益。一个组织大了，内部结构复杂了，不仅是效率容易低，而更危险的倾向是把解决内部自身的矛盾和问题当成主要工作目标，忘记了所有内部工作的目的是服务外部的要求。
记得几年前看到一家公司的组织架构图，他们没有如一般的公司一样，把官大的画在上面，把官小的画在下面，而是把客户画在了组织架构图的最上方，接下来是公司最接近市场的部门，董事会放在了最下面。问他们为什么，他们回答说公司组织设计的一切目的是服务客户，董事会不过是在推动这个组织更有效率地服务客户。
从公司的组织文化来看，整体的，服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的。公司内部的热点话题是市场、是产品、是客户、是创新、是品牌、是业绩，公司才有竞争力。公司因为组织内部管理而做的工作当然很重要，但目的要很清楚。这就像盖房子，不能只打地基，老是不封顶，不入住；也像踢足球，不能只是中场传带，没有临门一脚；又像学生上学，不能只会努力复习，不会考试。在公司里，不能只关注内部管理过程，最终没有销售。内与外的平衡，由内到外的转变，是公司进步的过程。(2008年5月)
什么企业是好企业，什么是坏企业，企业中，什么盈亏是好的，什么盈亏是坏的，过去这些道理容易说不清，也难以让亢奋的人们信服，今天回头看，基本的事情更清楚了。
谁都不想看到亏损的企业，可企业中有些亏损有时并不比盈利可怕，有一些亏损是在企业发展中必然会产生的，是企业战略进程中绕不过去的。当然，亏损越少越好，不亏损更好，但这样可能达不到企业发展的战略目标。好企业在转型中新业务建立过程中，特别是初期的亏损，都是为未来的发展建立根基的。
同样，对于企业在自身核心能力的建设中所产生的亏损也应有充分的理解，例如品牌、渠道建设的支出，新产品从研发到推出的支出，科技方面的投入，商业模式调整中的业务波动等，这时企业产生亏损并不可怕，只要企业在按规划不断地进步中。
亏损通常都是不好的，特别是因企业经营决策不当、核心竞争力不强而长期产生的亏损。但有些亏损是必要的成本，是企业家在创造过程中的必经阶段，勇于面对、理解并使企业减少亏损，把企业带入良性的发展是管理者的责任。
相对于亏损，企业盈利就复杂得多。盈利很容易被认为都是好的，可有些盈利是坏的。不好的盈利很多，如过度投机性的盈利，财务报告中调整数字带来的盈利，通过大量的应收款、存货经营带来的盈利，没有现金流支持的盈利，仅仅是因为市场行情好而自己没有持续建立核心竞争力的盈利，企业没有长期的战略性投入而仅仅通过短期成本控制所产生的盈利，这些盈利都容易让人一时陶醉，而企业经不起长期竞争和市场变化的考验。
企业盈亏的好与坏，在企业发展的不同阶段、企业所处不同行业、企业不同的战略目标的背景下，都有不同的解释。在经营环境好、大家都相安无事的时候，盈利与亏损只是最后的一行数字，人们会很简单地用数字的大小来断定好坏。可大环境不好了，盈利开始波动了，这时人们就应该深入分析企业盈利亏损结构中的每一项了。
损益表中有多少是能持续的，有多少是不能持续的，有多少是市场环境变化引起的，有多少是经营决策或自身竞争能力不足而产生的?这些能引起我们更多的反思，更扎实地建立我们曾经相信过的基本能力吗?(2008年12月)
大部分企业要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越烦琐，小企业就患上了大企业病。在解决问题时又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真的提高企业组织的整体工作水平和决策质量，可能连最初想达到的流程规范目的也落空了。许多企业都有很多条规定和文件，制定时都下了不少功夫，真正执行时效果并不明显。
企业在认识水平、文件水平上的提高并不能轻易地实现在经营中，在复杂的决策过程中没有提高决策的水平，在多层次、多部门的组织架构中没有能让组织成为一个有机协同、没有功能遗漏的整体，所以企业里常说这事要协调、要沟通。员工在组织内用了很多时间，消耗了不少精力，但企业真正的市场竞争力并没有提高。
企业管理过程中的繁与简是一个逐步演进的过程。企业管理的各种系统，从无到有相对容易，因为很多事情别人已做过了，可以拿来用。企业的各种管理部门把事情搞得烦琐也是职能所带来的倾向，就像企业的每一个小单元，希望自己有相对的独立性、有天生的“离心力”，也是组织设计中的天然倾向，这是企业必须面对的一个大的组织发展过程中的现实。
但要把已存在的，可能已过于烦琐的管理程序做简单，就像要把一个多文化的企业做成一个有机的整体，困难可能要更大。由繁到简的过程是考验一家企业管理成熟程度的过程，也是考验一个组织内整体水平提高快慢的过程。
企业管理要想做到由繁到简，首先要求管理者对业务的本质特点理解深入，对业务过程理解深入，知道关键点在哪里，这样才能管得准确。管得准确了，管理自然会简化。
管理由繁到简的另一个要求是尽量把相应决策前移，让离市场、客户最近的人做更多的决定，在管理职责上划分清楚，敢于放权，这要求整体组织的成熟，从战略目标、业务判断、评价系统、组织文化等各层面成熟，这样才会让每一个层面都感到限制性的管理少、能动性的创造多，整个组织充满活力。
还有一个条件也是由繁到简所要求的，就是基本管理系统的成熟，由繁到简不是缺少管理，而是系统成熟的管理，基本系统需要时间和实践来磨炼，有了系统才能管得好。由此来看，企业管理由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程，但有意识、有目的地推动这个过程是对管理者更高层次的要求。
成功的企业一定走过了一个由繁到简的过程，因为企业成熟了，管理的方法和重心就改变了。(2007年1月)
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