4月22日，为期三天的“2018中国绿公司年会”在天津滨海新区开幕。围绕“智能商业时代——高质量发展与价值创造”的主题，宁高宁、马云、柳传志、刘永好、郭广昌等知名企业家围绕“全球化”、“智能商业”、“人才与组织”等八大主题模块展开精彩讨论。
中化集团党组书记、董事长宁高宁出席本次年会并发表演讲——
中化集团董事长宁高宁
在2018中国绿公司年会上的讲话
（根据录音整理，未经本人审核）
大家好，今天大会安排我在这儿做一个发言。
现在管理人的人都不愿意听人力资源管理了，为什么呢？因为讲了一上午的AI，告诉你怎么可以不用人了、怎么减少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，还不给加班费，绝对忠诚，从来不跳槽，不犯错误、精确计算、不闹情绪、不闹矛盾，也不搞腐败，多好。以后就没有人力资源管理了，因为全变成AI了。
如果真的有了人工智能以后，真有了机器人以后，人力资源部门怎么管机器人，这也是一个问题。马云喜欢前瞻，不知道他研究过这个问题没有？我今天只能讲最现实的，讲人力资源、组织发展。
有一天，我听女儿说北京开了一个很有名的餐厅，应该去试一下。我去那家餐厅吃饭时，发现一个非常好玩的现象。那是一个美国人开的餐厅，生意火得不得了。大部分服务员是中国人，只有两个穿白衣服的美国人员，有一个个子很高，戴领带、白头发，在端盘子。看他这个打扮，我猜他不是一般服务员。
碰巧了，他就真给我端了一个盘子过来，我问了他一句，这个餐厅是什么时候开的？他看我能说两句英语，很高兴，他告诉我说，餐厅开了几天就大获成功，开始讲他四十年前怎么开餐厅的，怎么到中国来的，现在在上海开了一家，在北京开了一家。我注意到，这两个美国人一直在端盘子、擦桌子，在回答我问题的时候，他很快就蹲下来跟我讲话，讲了很久。
我当时就想，对于这个餐厅的中国服务员来说，来了一个美国大老板，每天和你一起端盘子、一起服务客人，而且见了客户以后，老板可以蹲下来给客户做讲解，这不就是人力资源管理吗？
第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，员工也很清楚自己该做什么。第三，对客户来讲，我从中可以看出这个餐厅的管理方法，可以想象他们怎么做服务，怎么做质量，怎么做员工管理。
所谓人力资源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么带动，这就和我们党对干部的要求是一样的。作为一个小老板，能够把客户、员工、自身的定位理的这么顺的领导者很难得。他跟我说，开餐厅最关键的是食材，他强调了好几遍食材都是进口的，芝士、土豆、玉米、鱼都是进口的。这个老外来中国只有三个月的时间，但他对进口食品很敏感，他知道该向客户推广什么东西。
我对食材很敏感，过去我在中粮也做食品材料。而这段时间材料科学也引起了讨论（中兴通讯事件），我们本来发展地好好的，觉得前方是一片艳阳，突然之间竟然有一个人打了把伞遮住了我们。
所以这和人力资源组织有什么联系？中兴的事情给我们一个反思，反思到组织系统、所有制系统、自由产权的保护、体制系统、民族性的问题，专利保护的问题，科研的问题、税收的问题。中国的人力资源政策和这些都有联系。
今天谈人力资源组织管理，我不能展开讲很多理论性的东西，我把自己的一些观察和大家分享。
第一条，我再次强调，人的组织是要有精神的、有境界的、有格局的。任何组织都是这样，餐馆也是一样，要有精神才能持久。甭管是国企、民企，餐馆也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素确实是由领导人的格局、境界带来的。
第二，所有的组织结构都是柔性的，非正式组织一定要形成。不要组织结构画完了，定了总部几个部门，谁管谁，怎么汇报，就结束了。一定要形成自身柔性的组织，这个柔性组织本身就是目标，因为它与文化紧密联系。柔性组织能够产生灵活性和效率，越官僚越是直角，越起不到作用。
第三，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力、领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上都是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。
第四，要创新就要改变整个组织。我在几个国企做过，国企老想创新做这个、创新做那个，最后会发现，想在局部做创新几乎是不可能的，局部创新非常难，产品创新也很难，要创新就得改变整个组织、整个流程、整个文化。好多人一说到要创新，那就创新部去开会，一说到要搞研发，那就研发部去开会，最后什么都做不来。
第五，人才内部培养应该是主战略，所谓内部培养就是内部提拔。有几次外部的人进来，内部的人出去，都给公司带来很大的震动。内部培养还应该是公司的主要途径。
第六，公司的制度是人创造出来的，制度是拿来服务人的，而最终制度反过来改造了人，使得人遵循了这个制度以后，这个制度不断产生了制度人，这就变成一个恶性循环。怎么用优秀的人不断改变制度，这是人力资源管理的核心要素。
最后一条，给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急，感觉不太好就换掉，再来一个人，又做两年，又不满意，又换掉了。结果新换的这个人，他做的两年跟之前做的是一样的，也没有多大进步。所以给他们一点包容，一点时间，让他去表现。
谢谢！
在年会现场，中化集团董事长宁高宁、新奥集团董事局主席王玉锁、阿里巴巴集团首席人力官童文红就人才与组织的话题进行了互动讨论——
王玉锁：
请问宁总，国企的条条框框很多，要做人才创新、组织的变革并不是容易的事。我不太明白您的三次点石成金都是怎么做到的，点石成金的过程就是一个培养人才的过程。今天想请教一下这方面你的经验。
宁高宁：
一个人，作为个体他改变性格、改变长期积累的习惯是比较难的，但是一个组织是可以塑造的，每个人都会在组织里有不同的表现，不同的组织也会塑造出不同的人出来。比方你和一些人接触，你能大致判断出他们是意大利人、德国人，或者他们是上海人、山东人，虽然不是百分之百准，但是一个组织的人会形成一些差不多的东西。
而对国企来讲，除了我刚才谈的那一些系统，还得讲理念、道德、价值观、人生观。有人问怎么这么虚，老说人生观干什么，到底发多少奖金？没有人生观，就没有奖金，你自己要先明白自己想干什么，加入这个组织是不是适合你做事？想挣大钱、做大官，那不适合。你在我们这儿，只能说能够保证非常体面地做工作，取得一个体面的生活。如果这个决定做好了，你能够心平气和地接受这个点，那我们再往下说。
公司是具有战略、使命的，公司使命的达成反过也会满足你的目标。如果达到了目标，接着干；没达到目标、不满意，走人。所有人都知道国企进人不容易，但是走是很容易的。这些年来，我对这点感受比较深，有好几个走掉的人让我都很感动，比如有两个职务很高的人被调整掉了，我找他们谈话，我比他们还难受。但他们这样和我说：宁总，我没干好，真对不起了，这是第一句话；第二句话是，你这也算给我解脱了；第三句话，你现在分配的工作太好了，我知道该怎么干。境界很高，这就是国企里面的人。在这个地方，我们必须相信人是善良的，是以人心换人心的。
王玉锁：
宁总是军人出身，马老师是老师出身，在组织管理、人才培养方面，可能军人出身的宁总是不是比较刚性，马老师的管理比较柔性，在企业管理过程当中，到底哪种因素占的更大，还是两者融合？
宁高宁：
军队组织和企业组织是不一样的，目标是不一样的，军队没有战争是很难评价的，企业每天都要评价，要求自身自我驱动的、真心诚意的、有激情工作的氛围。军队里是长官指挥，有非常统一的行动，但放到现代社会、现代企业、现代科技里，就不是这样的。但是军队有一项很好，军队都知道我们的使命是什么，目标是什么，相对来讲都看的比较大一点，不会非常自私。
现在我对每个人的要求并不严，因为如果这些事情还需要我说的话，这算什么组织？如果这都达不到，还要求组织里面的人不要迟到，这肯定是没有任何力量的组织，精神的作用会越来越大，在现代社会更是这样的。
童文红：
军人和老师有共通之处，就是理想主义。老师也是很有情怀的职业，军人也是非常有情怀的。阿里巴巴内部对管理者的要求就是雌雄同体，不可能用一种风格，一定是雌雄同体的。还有一句话可以分享跟大家，“心要慈，刀要快”，对员工要好，但是不对的地方要严令禁止，刀子要快，一定是理想主义和现实主义相结合，才能够在企业里工作，不然就真的变成学校或者军队。
王玉锁：
我这个主持人收获很大，听了两位一席话，胜读十年书。人是最难管的，又是最好管的。所谓最难管，人靠管是管不出价值的，也好管，最好的方法是自己管自己。希望今天每一位听众通过两位的精彩演讲，能够感受到新的时代，智能商业时代，最大的人才战略就是让人才自己提升自己。
谢谢各位的聆听，谢谢两位嘉宾的演讲！
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