IPD与上电同行
知·行·果·识
编者按：“明者因时而变，知者随事而制”，IPD变革为公司创新发展注入了“源头活水”。为进一步巩固变革成果，推进IPD落地实施，公司官微特推出“IPD与上电同行”专栏，定期发布变革动态、普及变革理念和知识，厚植变革文化基因。让我们一起践行“知-行-果-识”，“从认知升级，到行动落地、再到成果实现，最终转化为见识水平的提升，推进变革落地见效”。
01
IPD“新”知
集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）的前身是产品生命周期优化方法PACE。1986年，美国管理咨询公司PRTM公司开发了产品生命周期优化方法，简称PACE（Product And Cycle-time Excellence）。IPD在经过IBM、华为等企业的成功实践后，形成了一套重整企业产品开发模式的方法论，也由此证明了IPD研发管理模式对企业的高质量发展具有重大的推动作用。
IPD与PACE的关键要素之间的关联关系
从PACE到IPD，是一个实践发展的过程。它们遵循相同的理念，只是在内容的组织形式上存在差异，与PACE相比，IPD更加强调市场，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，不仅从技术的角度进行评估，还要从商业的角度进行决策评审，以确保产品投资回报的实现。
上世纪90年代，IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了“将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半”的目标。为了达到这个目标，IBM公司最早应用了IPD，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润。IBM公司实施IPD最显著的改进在于：
·产品研发周期显著缩短：高端产品上市70个月减少到20个月，中端产品50个月减少到10个月，低端产品降到6个月以下
· 研发费用占总收入的比率降低：从12%减少到6%
· 花费在中途废止项目上的费用明显减少：研发损失从25%减少到6%
· 产品成本降低、质量普遍提高
02
IPD“心”语
集成产品开发是一种组织形式，能够破除当前被公司上下一致诟病的“部门墙”。但这是一个奋斗的过程，等不来要不来。
我经常用“不合格品”的处理来举例，我们有程序文件《不合格品控制》，主要对不合格品的标识、隔离、处置、审理的流程和责任进行规范。但是采购、生产、质量、财务部门对不合格品的处置，有不同的需求。比如生产现场发生零部件不合格时，生产部门希望合格零部件尽快补货，采购部门在补货的同时，要去对供应商控制流程进行追溯，质量部门要审查全流程是否可控，避免重复问题发生，财务部门要计算质量损失。不同部门的需求不同，工作的侧重点不同，甚至是不同的IT系统进行支撑，就出现了经常说的“多张皮”、“部门墙”，为一件事反复填表，重复请示。
IPD流程建设不仅要设置各技术、决策“控制点”，更要在流程建设中纳入系统思维，用同一个流程管一件事，把流程中的要素要求串联起来，不能再政出多门，特别是不能为了一个部门的要求而重复建设另外一个流程。
IPD建设是一个艰苦艰巨的任务，不是敲锣打鼓喊喊口号就能完成的，要流程中的所有人认清责任，改变行为习惯，用奋斗实现IPD建设的目标和理想。
——上电党委副书记、总经理周鹏程
IPD是对产品开发全流程关键活动的管控，开发从仅仅是研发部门的事，转变为全公司跨部门团队管理的模式，确保可以快速有序地开发出质量高、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品。但IPD并不是“完美无缺”的，IPD“本土化”需要在实践的基础上不断迭代优化，才能建立起一套适合上电的，靠组织和流程保证、持续稳定交付高质量产品的研发管理体系。
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