来源:勘察设计前沿
作者:秦川
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社会经济发展到今天,好像不仅是设计院,各行各业,不管是大企业、小企业,不管提没提多元化,其业务实际上都已多元化了。
从广义的角度思考,随着生产力的不断提升,我们正在逐步解决碎片化生产力与一体化需求之间的矛盾、传统生产力与新兴需求之间的矛盾,致使不同行业之间、行业内不同链条的边界愈发模糊。因此,很多所谓的多元化也不一定真的是多元化,而是生产力提升的必然。
从常规的角度思考,设计院的多元化根源可以归为外因和内因两个方面。其中,内因是内部需求,即企业发展阶段的变化。根据生命周期理论,所有企业从单一业务出发,发展到一定阶段总会面临增长放缓或停滞,这时需要多元化注入新的动力,否则便不进则退。
外因是外部需求,即行业环境的变化,也是设计院多元化发展的主因。随着国内工程行业从蓬勃生长到增量发展,设计院也经历了从站着挣钱到疯狂内卷的时代变化,行业厌倦了碎片化工程承包带来的效益流失、扯皮推诿等问题,在绿色低碳、数字智慧的大环境下也对工程赋予了更高的期待。在老的锅里,能解决一篮子问题的设计院才有饭吃,而能解决新问题、锦上添花的选手则更受业主青睐,这迫使设计院走出传统设计咨询的舒适圈。与此同时,设计院确实掌握了工程的一部分核心能力与资源,找准了方向的话,另起炉灶也能有新的饭吃。
基于业务相关性,学者鲁梅尔特对多元化经营的战略思路划分为了五类:专业型战略、垂直型战略、本业中心型战略、相关型战略和非相关型战略五种类型。我们可以基于这个模型,对设计院的多元化发展现状进行梳理与分析。
专业型战略是把已有的产品或事业领域扩大化的战略,是将专业化做深、做大,对标到设计院,可以理解为专业领域广度和深度的变化。专业领域的广度,例如过去只做建筑设计,现在也做市政、园林生态等,这在大中型设计院中十分常见,企业通过多种形式(如收资质、团队)扩充专业广度以应对愈发综合复杂的项目。专业深度的变化,例如在传统专业的基础上增加低碳设计、智慧化设计等新兴专业,目前在一线设计院中亦屡见不鲜,企业纷纷通过配置团队打造新兴设计能力,提升项目完成度。
垂直型战略是或向上游发展,或向下游渗透,对标到设计院,即是我们常说的塑造全过程一体化服务能力,常见的业务表现有全过程咨询和工程总承包。从单纯的设计咨询出发,垂直型战略几乎已成为所有设计院过去与未来的选择,区别在于在整个链条里,有的设计院专注前端的规划策划,有的设计院以全过程咨询为重点,有的设计院则选择向以总承包为核心的工程公司转型。
本业中心型战略是保持较高专业性的多元化战略,即企业开拓与原业务密切相关的新业务,且仍以原业务为中心的多元化战略。这在设计行业里就是我们常说的产业延伸,即除了上述“横向走”(专业型战略)、“纵向走”(垂直型战略)之外的“往外走”。设计院身在前端,懂设计、懂工程,能够对产品提出较为契合的需求,因此可以延伸至相关的工程产品,例如数字化和新材料产品。在此背景下,投资也可能作为抓手形成新的业务。
图1 产业延伸
相关型和非相关型战略是本业中心型战略的外延,相比后者,其专业性、主业相关性逐步减少。可以通俗地理解为,本业中心型与原有主业密切相关,相关型为间接相关,非相关型则基本不相关,这表现为他们的业务形态,体现在产品、市场、经营资源等多方因素的关联性、可重复利用性上。在工程行业内,特大型工程集团和央企总部能够做到相关型多元化。而对设计院而言,这两种类型的多元化战略往往是走不通的,也基本无人尝试,因为设计院的核心竞争力永远都是设计技术本身,脱离这一点搞多元化是盲目之举。
虽然整体仍较为保守,但对比过去,设计院已经愈发自主地尝试迈出多元化的步子。他们去行业内的标杆企业调研、去行业外的科技公司拜访,逐渐摸索出了一些适合自身的多元化业务领域,也开始逐步布局与投放资源。
多元化业务的发展是打破既有的创新,是“从0到1”的突围,这既让它充满活力,也让它困难重重。企业在发展新业务时,总会面临各种各样的问题,笔者此处讨论其中四个,供管理者们思考。
▌1. 是非题:多元化业务,是否与专业化发展矛盾?
设计师是技术出生,许多设计院的管理者也是,技术出身的人总有一种“守正”的工匠精神,这毫无疑问是优点,但也是设计企业多元化发展的问题所在。许多设计人员走不出设计技术的圈子,在新业务发展上,不管是出于战略认可还是技术问题,要迈出去总是不那么愿意。
我见到的设计院新业务部门,很多都是孤军奋战,院内其他人大多持怀疑态度,认为是花着一张张图纸赚来的辛苦钱去打水漂,不务正业。久而久之,原本还有一定支持力度的院领导层也发生了动摇。事实上,设计院的多元化,应该是与设计紧密相关的多元化,其目的也应该是服务主业发展、引领盈利模式升级。从这个角度上讲,多元化也正是专业化的广义延伸,二者并不矛盾。管理者们一旦认准了方向,就应该要保持定力,否则才是真的劳民伤财。
▌2. 选择题:弱水三千,取哪一瓢饮?
工程行业如此之大,往上游、往下游、做规模、做精品、做整合、做专业等,都有路可走。对设计院而言,可选项仍然很多,那究竟走哪条路呢?概括来讲,就是要审视自身,也紧抓机遇。
审视自身在前,要提前做好自我梳理,结合企业的生产能力、经营能力,明确核心资源与竞争优势,在此基础上探索可行渠道,量力而行。有的设计院技术领先、底蕴深厚,从各方面而言都更适合向前端延伸,发挥牵引价值;有的设计院资源优越、管理水平高,做集成商、搭平台或许更合适。认清自己的重点在于,要抓准核心优势找擅长领域,不能脱离设计搞多元,设计院的那点资产切忌玩不擅长的。
从多元化实践上看,很多企业在发展过程中,自下而上接触到各种可能的新业务机遇,摊子一铺就是一个组织,业务也就慢慢“多元化”了起来。但据我们观察,这类多元化业务的成功率往往不高,原因多种多样,最主要的还是领导是否想清楚、资源是否配置到位。机遇型的多元化业务拓展并非不可取,但需要谨慎研判、平衡风险、做好管理。
▌3. 排序题:先搭舞台,还是先出成绩?
所有的投资人都希望少投入、先出成绩,而所有的创业者都希望先配资源、搭好舞台,企业在发展多元化业务时,内部往往面临这样一个困境。我与一些管理者探讨过这个问题,大家立场不同,没有标准答案。我们见过搭了十几年舞台后终于修成正果的大设计院,也见过一些团队变为一堆烂摊子,最后成为了组织优化难题;我们见过新业务团队孤军奋战杀出一条血路,也见过很多企业空设组织而不配资源,最后不了了之。
在设计院发展新业务的时候,管理者们需要认真思考这个问题,二者总要选其一。真正的舞台到底在哪里?其实是在于领导们的信心、定力、决心与担当,这份信念,也会传递到新业务团队和整个公司。
▌4. 解答题:业务之下,管理如何支撑匹配?
设计院的各项管理体系,整体是围绕设计主业发展进行搭建的。不同的业务有不同的玩法,也有不一样的管法。新业务需要适应的管理来支撑匹配,主要包括规划、组织和机制体系。
规划方面,要明确业务总体的发展思路、与主业如何关联支撑、业务发展目标等核心内容,并在领导层面达成统一共识;组织方面,首先要明确承载新业务的组织形态(如部门、事业部或独立法人)及未来演变思路,其次要基于新业务管控模式确定总部相关的部门设置及职责;体系方面,主要包括保障业务开展的技术体系、流程体系和风控体系,与业务特点相匹配的激励体系,以及与公司其他职能部门、业务单元、项目管理相适应的协同体系。
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