如何从0到1搭建企业经营管理体系

      

         如图，是否也希望像华为一样实现长期有效增长？

        企业做大做强，离不开经营管理的支撑，经营管理是企业发展的驱动器。企业小或者刚成立时，由于资源和能力问题，财务职责局限在传统的做账记账层面也说得通，毕竟要先满足最基本需求让企业生存下去。随着企业进一步发展，希望做大做强时，财务就不能继续停留在“账房先生”这个角色了，经营管理要抓起来，通过经营管理支撑并驱动企业业务健康发展和有效增长。

而当下，不少企业的财务，还是处于传统的做账记账层面，所以，他们往往把财务部门称为“财务管理部”或者“财务中心”，而华为，是称为“财经管理部”或者集团财经，“财经”与“财务”，一字之差，却含义相差甚远，“财经”，是包含了财务与经营，而此处的财务，“财”是指财务，“务”是业务，由财务、业务、经营，三位一体，支撑并驱动公司业务发展和增长。

鉴于不少企业咨询如何搭建并完善经营管理体系，本人开篇讲讲，先讲如何从0到1搭建经营管理体系，后面再继续探讨如何从1到N进行优化。从0到1时，先把体系框架搭起来，把最需要做的事情先做起来。

我们先摆出经营管理体系框架，如果觉得复杂了没关系，我们逐步讲解：

既然是体系，体系建设包含了下面这些方面：

①  组织与能力：做事，就必须有相应的组织，哪怕组织人再少甚至只有一个人，也需要成立对应的经营管理组织，要给个名分，有了名分好办事，再逐渐提高组织能力;

②   政策与规则：经营管理体系搭建初期可能会因为没有想明白或者想清楚怎样管理，政策和规则还在摸索中，可能会经常变化，但是一定需要有统一的政策和规则。在企业负责预算的同学问到一个问题，企业的预算结果，财务老大不认可，但业务部门又不愿意改时怎么办呢？他们夹在中间觉得这个是非常头痛的问题。其实，之所以会出现这样的问题，就是企业没有预算相关的政策和规则，本来应该由政策和规则来解决的问题，现在落在了员工个人头上，靠个人魅力去解决了。

③   流程与制度：急用先行，先建设急用的制度和流程，再逐步完善。同政策规则一样，建设初期变化快没关系，但是一定需要有统一的制度，不然运作会混乱不堪。

④   方法与模型：    至于方法与模型，不成熟时先用V.0版，后续实践中进行优化迭代;

⑤   数据与IT系统：资源有限时，可以先手工处理数据，逐渐再IT化和系统化，但即使手工处理数据，数据逻辑也需要清晰，如果数据逻辑不清晰的话，无论是手工还是IT系统，都无法正确核算数据。

当然，如果有外部顾问辅助，让企业的经营管理体系搭建能做到“优生优育”，尽量“高起点”，让经营能在正确的方向上前进，少走点弯路，对企业必定也是事半功倍的效果。

事项：经营管理体系搭建后要做哪些事项呢？我们把事情的重要性和必要性按优先级排个序，因为企业资源有限，也没法一开始就把所有的事项都整齐活了，除非是大户人家大企业，人力资源充足，中小企业可以逐步来开展，大家可以参考一下。

第一优先级：年度预算与经营分析

第二优先级：经营核算（区别于账务核算）、滚动预测、组织绩效评价

第三优先级：产品投资决策、资源配置优化（成本费用）、战略规划、财务规划、

第四优先级：沉淀完善经营政策、规则、制度、流程；

第五优先级：信息化、数字化建设
当然这个排序也不是绝对的，后面几项可以根据企业实际的能力情况进行调整，但预算和经营分析是头等需要做的事情，无论企业是手工核算数据，还是系统核算数据，预算和经营分析都可以开展，而且也是第一优先级要做的事项。

            企业首先要有预算，即全年的活动依据，没有预算，企业完全处于不确定中，决策也是盲目和随意的，脚踩西瓜皮，走到哪是哪的经营，是比较危险的；而经营分析，是年度目标或者年度预算达成的重要抓手，企业可能一开始预算做不准，没关系，但预算一定要可控，如何可控？通过经营分析可控。如果企业觉得自身组织能力和基础太弱，做经营分析也有困难，经营分析可以先季度做一次，再逐步提高频率月度做一次，对部分重要指标可以继续提高监控频率，每双周或者每周出部分指标的快报，总之，经营分析和经营监控要开展起来，成本费用的管控，也可以通过预算和经营分析的手段抓起来。

          提醒企业要注意的是，无论是预算还是经营分析，哪怕一开始能力较弱，企业的经营管理也要处于正确的方向上，不要南辕北辙了。

         实践中，企业的经营管理进入了很多误区，比如把预算做成靠拍脑袋拍出来的，或者预而不算，经营分析了做成财务分析等等，成本费用管控，只关注了生产环节的成本或者可见的成本，没有考虑端到端的全流程成本，战略规划做成了自嗨等等现象，企业进入误区的现象很多，就不一一列举了。

        实际上，预算要来自于业务，经营分析要服务于业务，支撑业务决策和业务改进。过往的辅导中，发现很多企业把财务分析当作经营分析，例如，他们在经营分析里面主要分析纳税情况，分析偿债能力等等，却不提业务的市场开拓是什么情况，市场订单订货有多少，交付情况怎样，预测能否完成年度目标等，所以这样的分析报告与业务脱节了，没法支撑业务决策，也没能发挥经营分析应该的作用；对于年度预算，也同样，过往辅导的企业中，CFO在听完我讲预算应该是什么样子，应该发挥什么作用，应该怎样编制后，恍然大悟道：原来他们那些年做的预算都不能称之为预算，都是靠拍脑袋拍出来的数据，与业务脱节了，怪不得往年年度预算的完成率还不到6成。

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