众诚斥资1.54亿元引入杜邦安全管理体系，经过四年的打造，众诚实现了全年无事故，安全管理向自主管理阶段迈进。不止于此，随着安全管理的突破，众诚的综合管理水平获得全面提升，为“百年众诚”夯实了根基。
众诚：杜邦的中国“好学生”
1990年刘英武从吉林工业大学毕业后做了一名公务员，这样的去向至今看来仍很完美，对于当时的高材生而言更是不二的选择。然而，三年后他做出了一个令身边亲人惋惜的举动——辞“官”下海。“心里憋着一口气，不甘心碌碌无为。”在大学同学的鼓动下，刘英武踏上了创业征程。
带领刘英武走上创业之路的是大学同学赵金岷，如今已成为长春众诚投资发展集团有限公司（以下简称众诚）的董事长。“我是一个爱做梦、并且愿意把梦想变成现实的人。”赵金岷说23年前放弃“铁饭碗”，创办公司，是他人生中所做的最大决定。
创业之初，赵金岷就立下了鸿鹄之志——打造百年基业。栉风沐雨23年，众诚由一个储油罐、一座加油站，成长为一家囊括油田、炼厂和油气站全产业链的民营企业，拥有1个油田、2家炼厂、5座油库、3座气库、141座连锁加油站、20座加气站，成品油年销量突破200万吨，销售额达184亿元。不仅如此，众诚还打破了民营加油站的区域局限，将市场拓展到北京、天津、河北、辽宁、黑龙江等地。
两个大学生的创业梦，何以成就一家行业领先的民营企业？
23年来无论市场环境如何变化，众诚始终坚持打造百年基业的信念，所有的行动都紧紧围绕这一目标展开。以安全管理为突破口，众诚的精细化管理水平得以全面提升。
2012年赵金岷敲响杜邦公司北京办事处的大门，想要从根本上全面改善众诚的安全管理，为企业发展打牢安全基石。此举得到杜邦的支持，6月，众诚与杜邦签订了安全知识转移项目协议。四年时间，众诚累计投入1.54亿元用于设备设施升级、安全知识培训，安全文化分值由1.18提升至2.7，安全管理由严格监管的初期进入末期，向自主管理阶段迈进。
“我们应该是杜邦最好的学生。”赵金岷笑称。众诚计划用5到10年的时间将安全文化分值提高到3.5，把安全管理提升至团队管理阶段的初期，接近于世界安全管理的先进水平。
培育安全文化
在众诚有一个很有意思的现象，员工上下楼梯都扶着扶手，人多的时候大家一个接一个地排队扶扶手下楼，没有并排或插队的现象。
“这是我们日常安全的要求，像这样的要求还有很多，比如，笔尖朝下插入笔筒，抽屉打开后要及时关上，柜子上不能摆放重物等等。一方面保障员工的安全，另一方面培养员工的安全意识。”众诚安全部部长贾志军告诉记者。这些现在看似自然的行为习惯，在养成之初没少花功夫。
员工一开始不习惯扶扶手，一楼还扶着呢，上了二楼就松手了。安全部只好反复强调。后来楼梯间装上了摄像头，发现不扶扶手的就罚款。“也没真罚。因为罚款只能解决扶扶手的问题。必须让员工具有安全意识，他才能够识别身边的安全风险。”贾志军指出。
为增强员工的安全意识，众诚规定三人以上的会议必须有案例分享。“我印象最深的案例是加油站静电引发的爆炸，没想到静电的危害这么大。我们现在特别注意静电问题，进入油罐区要释放静电，吸油管里加了两根铜线，撮箕换成了铝制的，消防沙筛得特别细。这些都是为了消除静电。”岭东站站长徐立贺说。
在案例分享会上，他学到了很多知识，不光是工作中的，还有生活中的。每次回家，他都习惯性地检查家里是否存在安全隐患。为防止柴草垛被风吹乱，农村常用麻绳绑着两根木棍压在上面。上次回老家，徐立贺提醒父亲换根新的麻绳，以免木棍掉下来砸伤人。“刚开始不理解，深入学习之后觉得这些安全知识都是应该掌握的，对工作有帮助，生活中也能预防意外发生。”徐立贺说。
所有的安全事故都是可以被预防的。众诚以预防为主，在公司上下形成良好的安全氛围，要求员工具备识别安全风险和隐患的能力，督促员工遵守岗位职责，用正确的工作方法进行操作。
众诚的安全文化中有一个原则，工作内外的安全同样重要。“我们关心员工的安全，不只是在工作内。一个人的安全意识和风险识别能力的提高，不是在工作现场能够完成的，而是在日常的工作和生活中共同养成的。”贾志军表示。因此，众诚花费大量的时间和精力进行安全文化建设，培养员工的安全意识，形成共同的价值观。“员工意识不到风险的时候，执行力就差。一旦了解到风险所在，员工就能够主动防范。”
2015年11月20日，杜邦专家宣布众诚安全管理要素评估值达到2.7，专家表示众诚安全改善的速度令人骄傲，从访谈、查看安全记录以及现场观察员工行为，众诚的安全管理状况较以往有了大幅度改善。“安全管理要达到3.0，面临一个坚实的‘文化墙 ’，众诚从高层至员工要努力提高软件能力，拓宽思想层次。”董事长赵金岷提出了更高的期望。
保证制度落地
杜邦安全知识转移过程中最大的难题是安全知识的落实。
理论是实践的基础。学习杜邦安全知识，是众诚全体员工的第一大关。上到董事长赵金岷，下至加油员，人手一本安全手册。学习完后考试，不及格的重考。第一次考试前，总经理助理王闯还在去加油站联合指导的路上。“全车人都在背，大家互相提问，总结背诵技巧，把要怎么做的内容放一起记，不要做什么的内容放一起记。第一次考试是死记硬背，第二次就理解了，第三次一些内容是我参与制定的。每一次改版，都有新的内容补充进去。”王闯笑着说，考一考就成为好学生了。
领导们的示范给了员工莫大的压力和鼓舞。“安全知识能否落地，取决于领导层。领导都掌握了，员工就没有推脱的借口了。”王闯说，最关键的是领导的变化。直线组织负责制是众诚安全管理得以推进的重要体制保障。安全不再是安全部门和安全经理的事，直线经理人须承担起安全管理的直线责任。“属地管理的网格化使得安全管理不再有盲点，事故管理不再是遮遮掩掩的丑事，事故调查不再找替罪羊，事故原因分析直至找到高层系统管理人员。”众诚行政经理宋抒哲指出。
对员工来说，最直接的利害是考试不及格就失去了职业晋升的机会。白云站站长胡风伟深有体会：“刚开始我也不重视，以为没那么严格。第一次考试没通过，导致我当年没能晋升，才知道事情的严重性……”现在那些条款他已烂熟于心，张口就来。
众诚每年开设10到15个培训班，对员工进行安全知识培训，培训之后检查落实情况。审核的主体有三方，一方审核是区域和分公司，一方审核是集团公司，一方审核是杜邦。区域和分公司每周每季度都要审核，集团公司半年审核一次，杜邦每年审核一次，出现严重问题的有专项审核。每次审核结束后都要做报告，找出原因，制定改进办法。
“培训、审核，出现问题重新落实，再审核，就这么循环往复。每进行一次循环，安全管理水平就上一个台阶。”刘英武说，众诚的安全管理水平在不厌其烦地审核、改进中一步步提升。一开始杜邦来加油站检查，一次发现四五十项问题，灭火器胶管断裂、门槛没有提示标志等。现在这些问题都已经解决了，110页的目视化基础手册连杜邦都称赞。
承担杜邦知识转移重任的，是中心安委会。这是众诚为学习杜邦管理经验专门成立的组织。总经理刘英武担任主席，秘书处设在安全部，下面设八个专业分委会。“一个专门的机构负责安全，专业性、全面性、及时性得到保证。”贾志军表示。
正向激励员工
无论是孩子还是成年人，不管16岁还是60岁，都喜欢被表扬。众诚在安全知识落地中以正向激励为主，鼓励员工主动发现安全隐患。
积分兑换商品是众诚给员工的奖励，一分代表一块钱，可以在便利店换取商品。徐立贺给孩子换过零食，给自己换过烟、刮胡刀。下次，他打算给老婆换个电磁炉。因为责任心较强，徐立贺当上了班长。学习了杜邦安全知识后，他很容易能够识别站里的安全隐患。他发现空调外机用几块砖头垫着，不稳当。向站长回报后，他在下面砌了一个墩子，得了20分。 “有些员工善于提建议，有些员工善于动手操作，我每个月给员工的加分有几百分。每个员工都有奖励，大家的参与积极性很高。”胡风伟说。
鼓励员工主动发现隐患，众诚还有一个重要的举措——领导层的观察与沟通。通过观察与沟通，检查员工的操作是否符合安全规范，倾听员工关于安全的建议。总经理半年进行一次观察与沟通，副总经理每季度一次，部长每个月一次，一线管理者一个月两次。“不同于常规的检查工作，员工与领导进行平等对话，不作为员工绩效考核的依据。”贾志军说。
2015年，刘占新作为兴隆山油库的代表与总经理刘英武进行过面对面的谈话：“总经理让大家提意见。我当时提出油库的路面铺的沙石不平整，需要做硬化，今天夏天路面硬化就完成了。没有灰尘了，对员工的身体健康有益，车走得也平稳了。” 刘占新1995年就进了众诚，刘英武给他的印象是做事有魄力。一路走来，他觉得跟着众诚很有希望。中间有人以高薪挖他，他都没有动心。“经过这么多年的风风雨雨，公司发展非常稳定。刘总特别重视安全，把员工的生命放在第一位。我现在上有老、下有小，这里的环境非常适合我。”
身为付油员，刘占新经常爬上爬下，装油时从车顶跌落过，踩管线别折了三根脚指头，虽无生命危险却惊吓不断。引进杜邦安全知识后，他全身上下都进行了武装，静电服、安全帽、防护鞋，还有安全带。“以前如果系上安全带就不会跌落了，穿上防护鞋也不会别伤脚指头了。现在这样的事故基本杜绝了，干活虽然慢了点儿，但自己和家人放心了。”
“正常情况下公司的政策传达是由上而下的，观察与沟通创新了由下而上的反馈机制。基层员工有机会与最高领导对话，所反馈的问题也能在最短的时间内得到解决。员工真正感受到了公司的关心，上下级的沟通更顺畅了。”贾志军表示。
转变管理思维
贾志军把安全看作是众诚给予员工的最大福利。“安全不像经营，没有明显的数据体现。但是，我们知道不断地分享、宣传能够帮助员工避免很多安全事故的发生，为员工的幸福奠定基础。”
通过学习，员工的专业知识和技能得到了提高。不久前吉林省安监部和消防部联合检查，给出了一致好评。检查人员现场提问加油员：加油站的防爆区是如何划分的？“这个问题放在以前，我们管理层也不一定知道，但加油员有条不紊地指给检查人员看。”加油员出色的表现，让贾志军觉得脸上有光。
加油站最大的安全隐患是跑冒滴漏油，治理的难度最大。随着加油站基础管理和安全管控流程的完善，跑冒滴漏油的比例大大降低。四年来，众诚的事故率大幅下降，由73%降至8%，基本上是员工崴脚或绊倒等轻微伤和未遂事件，全年无事故。
“从短期看，只有投入，没有直接的产出。但我们看的是长远利益，不发生事故就是最大效益。安全所带来的政治效益和社会效益是用金钱难以衡量的。你的加油站安全了，才有更多的人信任你，把经营资产交给你经营，党和政府才放心把加油站交给你管理。”刘英武一向看得长远。
众诚已然成为了吉林省的安全标杆。吉林省安全生产监督局选择在松原炼油厂召开现场会，在全国安全巡视组和省长办公例会联合召开的安全会议上，众诚作为全省唯一一家企业做安全经验介绍。11月3日，吉林省安全生产管理委员会2016年第四次全体会议在省政府召开，董事长赵金岷向大会汇报了众诚连锁安全管理工作经验。
安全管理的成就不只为众诚带来了荣耀，还转变了领导层的思维方式。
“以前我们考虑问题都是点，现在是系统。杜邦安全管理的思维和理念运用到了公司管理的方方面面，包括分析方法、程序的制定和工具的应用。”贾志军说，以前车队做安全评估只考虑安全这一个因素，现在车辆行径的路线、休息驻留点和补充燃料的可能性等相关问题，通过一次安全评估全部考虑进去了。”
年底，众诚计划召开一次安全融会贯通会，在管理层进行一场头脑风暴，让大家谈一谈在杜邦安全知识转移过程中学到了哪些东西，下一步应该如何借鉴运用。
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