摘要：内训师，是企业高速发展中积累和传承知识、经验、技能、精神、文化等企业财富的核心力量，也是未来企业大学建成的奠基力量。而长期以来，多数企业内训师队伍建设却一直处于一个尴尬的地位。具体表现在三方面：一、内训师的功能定位不明确，导致师资闲置或超额工作；二、内训师的管理不规范，造成队伍涣散，士气低落；三、内训师的成长渠道不稳定，队伍的教学水平难以稳步提升，职业通道也没有保障。本文阐述了通过五步动作建立起一个完善、科学、有效的与企业战略目标的无缝衔接、完美匹配的内训师体系。
关键词：多种业务手段内训师体系评价标准建设地图
“他们（内训师）对于提升影响公司最终效益的组织表现力来说都是强有力的工具。”
——美国培训和发展协会董事长兼任首席执行官托尼宾厄姆
一、“四重四轻”，内训师体系建设现状
重组建轻管理：工作重点集中于内训师队伍的选拔组建，而在组建后没有实现系统化、体系化、精细化的管理，使得内训师队伍的整体效能大打折扣；
重能力轻绩效：内训师的选拔往往集中于其具备授课技能，而忽视了其是否具备绩效的可能和实务操作能力，很多内训师因为工作太忙、兴趣不高、实务处理弱等原因而导致低绩效；
重共性轻个性：内训师的培养往往采取集中培训、集中测评的方法，采用相同的内容、工具，轻视了讲师的个性和个体能力特点，没能做到因材施教；
重培训轻辅导：在培养方式上，往往过分依赖于讲师两三天的培训，而短期的培训无法解决所有问题，在实际工作中往往仍然需要专业的辅导。
二、“轻松五步”建设内训师体系
第一步：绘制一个地图―――基于企业战略目标的选择
企业的需要就是内部讲师发展方向的指挥棒。但企业的需要未必就是科学的。企业的需要产生的原因有很多，可能源于岗位需求，也可能源于个人需求。因此，首先需要一个调研和甄别的过程，分清楚是哪些是真正服务于组织的需要，再从这些需要里分清楚哪些是可以通过发展内训师队伍来满足的以及如何满足。通过对企业战略目标、人力资源规划、培训需求的层层梳理，可以绘制出基于战略目标的内训师工作地图。例如，某企业在战略目标中提出未来五年技术、技能人员的专业能力和工作能力要更上一个台阶。这类人群，在调研过程中要围绕以下问题：在生产任务繁重的情况下如何进一步提升这两种能力？是以课堂教学为主还是工作现场辅导为主？针对不同的专业和岗位培训方式是不是应该有所区别？这些能力需求里，哪些可以又可以通过企业内训师来满足的？内训师需要做哪些事情才能满足这些需求？经过上述的思考和推导，就可以得出内训师的工作内容轮廓，再进行定量科学配比，然后合并同类项，剔除极少数项，最后绘制出基于战略目标的工作地图。该地图是所有企业内训师体系建设工作的起点，具有极强的实用性和可延展性，可以增加层级具象化或减少层级简约化，但必不可少。
第二步：构建两个体系——围绕工作任务的开发
（一）依据工作地图设计评定标准体系
在工作地图的基础上，建立企业专属的内训师能力模型。能力模型以能力项分级加行为描述的形式展开。所有能力项均来源于工作地图，与企业的战略目标一脉相承，例如，在“讲授专业课”这一工作内容中，就要求内训师具备专业知识、培训知识、呈现、应变四个能力项。该能力模型秉承可衡量和观测、分层级、不重复的三大原则，并可根据企业实际情况进行优化，例如，行为描述中均加入具体的工作情景案例。
通过能力模型，可以建立内训师的评定标准体系。评定标准体系是界定将内训师分为若干级，每级内训师又匹配哪能力项及能力项层级的体系。在此基础上，还可以界定哪些能力项为核心能力项，即在测评中占有的权重较大。例如，某企业的评定标准体系将内训师分为五个层级，分别是初级、中级、高级、专家级、特级，其中，专家级要求具备“自信3级、责任意识3级、专业知识4级、培训知识4级、呈现能力3级、沟通能力3级……”，其中，核心能力项为“专业知识、培训知识、资讯整合能力”。
（二）依据能力标准体系设计选拔认证体系
根据能力标准体系设计内训师选拔和认证的体系，即选拔和认证的方式、流程和周期，包括哪些方式评估哪些能力项、各种方式的权重、哪些能力项要重点考察等内容。选拔包含队伍初始化阶段的第一次选拔和队伍建成后的持续选拔，即内训师队伍从无到有的选拔和晋级性质的选拔。认证是通过统一的流程和证书为内训师提供资质证明，以确保队伍整体的公正和一致性。选拔加认证则构成了内训师的体系。
在选拔环节上，能力项不同，方式也有所不同。可供选择的测评方式有考试、直线领导评定、评价中心、结构化访谈、性格倾向测试、潜能测试、情景模拟、公文框处理、心理投射实验等。选拔始终围绕“工作任务还原”原则进行开展，即“通过创造仿真工作任务来检验能力组合”，评估的不仅仅是单个能力项的层级，同时也检验了内训师的实际工作能力。
（三）开展初次选拔和认证
开始组建队伍，第一次选拔分四步走，报名（自荐或推荐）——筛选（人事部）——测评——认证。后续选拔和认证按照既定周期进行，不断壮大队伍。
第三步：实现三个保障―――C-team神奇魔方的运用
该模块是运用C-team神奇魔方的混合学习方式对通过选拔和认证的内训师开展针对性培养。
（1）成长保障——术业专攻，相沿成习
导入学习管理系统。健全的学习管理系统要包含学员信息管理、课程体系匹配、学习地图、学分管理等功能。根据课程体系，内训师根据学习管理系统可以自行安排学习进程，部分通用素质类课程可采取远程视频学习，TTT技能类课程可通过学习系统申请参加课堂面授。完成与某等级内训师能力标准相匹配的课程学习后，可通过学习平台申请参加某等级内训师的选拔。
定制效果转化工具。不管是通过E-learning自学还是课堂面授，对于多数课程，在培训过程中都需要根据某一类学员的能力要求和测评方式进行深度开发，度身定制效果转化工具，比如看电影学沟通、思维冲浪、全真模拟课堂等。系统的效果转化可以帮助学员在选拔环节中发挥更高的水平。效果转化工具也可以通过学习管理系统进行查询和检索。
教练技术跟踪辅导。针对层级较高的内训师开展教练技术的混合式学习，挑选出部分优秀学员作为企业教练。据统计，世界500强中有过半的企业将教练技术应用于管理。欧洲《公众人事管理》调查报告显示：培训能增加22.4%的生产力，“培训+教练”能增加88%的生产力。企业教练也是人才培训师的一种展现形式。
（2）成果保障——学练互推，教学相长
通用类课程E化。根据全员培训需求筛选出需求量较大的通用类课程，在专业讲师进行指导下，由部分优秀内训师主讲，通过全程录制和后期编辑、美化，最后以视频课程的形式呈现，交与人事部审核后可在企业内大范围推广。通用类课程E化可以满足不仅大量共性需求，极大的降低培训成本，还为优秀内训师提供了一个绝佳的实践机会。通用类包含综合素质类、专业技术基础课、管理技能基础课。
金牌课件评选。定期开展金牌课件评选，拉动内训师动手制作课件的积极性。金牌课件评选分为初选、中选、现场演示三个步骤，评选出的课件可作为优秀课件进行上报、推广和加入E化环节。
专业类课程授课技巧提升。专业课由于理论性、技术性太强而难以讲得生动有趣，对学员没有太多的吸引力。需要开发小班教学，可用于随时学习的专业技能工具包。。
全真课堂之讲台争霸。针对不同级别的内训师定期开展授课技巧比赛。由选手自选主题或指定主题，评委针对学员现场的表达能力、控场能力、时间把握能力、互动能力等做出评分，加权总分后评选出优秀选手。优秀选手可作为企业内外部的教育培训品牌加以推广和上报。
（3）成才保障——全周期职业通道分析
在内训师队伍组建后，针对全体开展一次问卷调查，了解大家未来的发展意向。根据调查结果，结合企业实际情况，为内训师设计全周期职业通道，再帮助其进一步制定个人发展计划，并有针对性开展培养，同时也根据内训师意见为其配备导师。例如，业务技术出身，但有意向往人力资源方向发展的内训师，可通过两年的专职内训师锻炼加上考核通过后进入人力资源部工作。职业通道大方向可以分为技术类、技能类、管理类，具体情况要结合企业阶段性的战略目标来制定。
第四步：设定四种制度——从投入到产出的驱动
在经过选拔和培养之后，可以根据工作地图为内训师指定工作内容。如何对内训师工作进行计划、组织、协调和监控，就需要以下四项制度。
（1）师资管理制度——规范管理，良性运作
师资管理制度包括但不局限于以下9个模块：人事部管理职责、选拔机制、日常管理办法、培养机制、考核机制、激励机制、专职培训师管理办法、外部培训师管理办法、退出机制。该管理办法对内训师的工作进行系统的监控，有章可依，有据可查，使内训师的工作不在模棱两可。具体办法可根据企业实际情况加入或删减部分模块。
（2）应知应会制度——时刻提醒，谨记不忘
根据工作地图和内训师对应的级别，为所有内训师制作一本“应知应会”工作指南，上面列出具体的工作范畴、要求和注意事项。该指南一式三份，交由人事部、内训师直线领导、内训师各自保存。工作指南中的具体要求可酌情加入绩效考核指标中，也作为内训师晋级和原岗级提升的参考依据。
（3）师资库建设制度——资源共享，跨界交流
根据企业实际需求定制开发师资库平台，与学习管理系统和培训管理系统联通。该平台可以极大的提高培训管理者的工作成效，也可以更好的对内训师的全周期成长进行跟踪和评估。
（4）课程开发制度——深挖资源，力促研发
根据师资管理办法中的考核办法对课程开发设定具体制度。课程开发制度包含两部分内容，对不同级别的内训师的开发标准和奖励标准。例如，对中级内训师：开发一门新课程并验收通过，辅助加6分。主导加10分；开发一门课程的教材/电子课件并验收通过，辅助加3分，主导加5分；如被评为优秀课程/教材/电子课件的，主导人员，再加10分，如为辅助人员，再加5分。
第五步：创建五个平台――升级内训师应用平台
内训师的“家”其实就是所在的单位。可是作为内训师，往往付出了大量心血却没有相应的尊重和荣誉感，找不到“家”的感觉。为了帮助内训师找到“家”的感觉，同时也帮助企业更好的留住人才。
（1）激励联动平台
根据师资管理办法，通过多种措施综合打造一个激励联动的虚拟平台，使内训师的工作和多方面发生直接利益联系，即通过内训师的工作成果能够能使所在部门和直线领导乃至所在单位均能收益。例如，将各单位配合公司对人才培训师的调配使用情况纳入本单位年度教育培训目标考核加分项目；在公司教育培训评优评先活动中表彰提供师资积极性高的单位（部门）及其领导；对年度优秀人才培训师所在部门，在各种评优评先活动中，同等条件下予以优先考虑。联动平台主体对象是所在单位或部门、直线领导、内训师，具体措施可根据企业实际情况制定。
（2）优秀内训师评选平台
每年教师节开展一次优秀内训师评选活动，根据内训师的工作表现、直线领导的评价、上半年考核情况等指标，在各级别内训师中评选出若干优秀内训师，给予一定的物质和精神奖励。优秀内训师在管理人员提拔上应优先考虑，同时也优先享有各种学习成长机会，如优先参加本专业内的培训,优先参加各种外出学习考察项目等。
（3）交流学习平台
分专业分层级每年组织一至两次内训师主题沙龙。沙龙主题可以从培训技能提升和交流、专业课程讲授技巧、专业课程开发等业务单元中挑选，沙龙形式以研讨会、嘉宾分享、视频学习为主。具体操作方式亦可以内训师活动俱乐部相结合。
（4）VIP俱乐部平台
组建内训师VIP俱乐部，拟定章程，吸收表现突出的内训师（优秀内训师、高级内训师等）其加入俱乐部。俱乐部的主要功能是定期开展小范围的交流活动，以团队拓展的方式或者外出参观学习的方式开展。在日常工作中也保持互相通联，学习资源共享。
（5）内部营销平台
在上述几个虚拟平台的基础上，通过一系列包装和宣传，将优秀内训师打造为企业的标杆性人物，可往上进行报送，也可往下进行推广，既树立了内训师的个人品牌，充分激发了其工作的荣誉感，又彰显了企业教培工作所取得的成效。具体方式有成果风采集制作、海报展示、内刊专访、网站报道、优秀事例学习等。
企业的内训师队伍建设，应当具有体系化的视野：只有从长远和战略的角度系统规划内训师体系发展、精心设计管理运营体系，才能为内训师队伍的成长明确发展路径与方向，提供良好的成长环境与支持资源。企业的内训师培养，应当实行分级、分步、分类、个性化培养：只有遵循客观教学规律，从内训师个人实际出发，实行分级、分步、分类、个性化，才能保证内训师可持续、科学化的发展。任重而道远。
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