老板要求控制薪酬总额，但目前还有几个岗位需要招聘。该咋办呢？一、要与老板深入沟通，了解老板所说的控制薪酬总额的实际目的；是整体薪酬总额控制？还是部分岗位薪酬总额控制？还是薪酬组合需要进行调整？甚至，老板是不是对人力资源在人工成本控制的手段或实际的人资工作不满意找的借口呢？很多时候，在不了解老板真正意图时，而盲目的设计相关方案，很可能没有达到老板真正的意图，也折射人力资源管理者的工作能力。二、搞清楚老板真正的意图，就很容易下手制定和实施相关的措施了。其中：r为薪酬总额增长率，一般根据消费者物价指数（CPI）确定。α、β、γ为三项计划完成情况对薪酬总额影响的权数，三者之和为1。利润为税前利润总额，费用指公司的管理费用、运营费用、财务费用、人工成本，不包括生产成本。优点：在保持稳定的基础上将薪酬总额与销售收入、利润完成情况及费用节约情况联系起来，对有利于激励员工关心公司整体经营状况。缺点：保证薪酬总额有一定的增长，会增加公司的负担。各项系数及权数不易确定。也就是说，如果进行整体薪酬总额控制的话，必须要分析公司的的管理费用、运营费用、财务费用、人工成本等方面的数据，才能有针对性制定方案。针对部分（特指的某些岗位）进行工作工作分析、岗位评价；重点对本年度的总体绩效进行分析。这些分析的目的就是找到薪酬总额可以调整的真实依据，以及调整的比例，当然原则上调整要有升有降，不能都降；如果都降的话，要有其他的激励措施辅助进行才行。薪酬组合的调整，是有针对性目的；如基本工资、岗位\技能工资、绩效工资、工龄工资以及其他的津贴等在薪酬总额中的比例关系的调整；如绩效工资所占比例调整，一定程度就会影响到实际的薪酬总额。如工龄工资所占比例的调整或工龄工资采取抛物线原理进行控制或达到一定年限后封顶等，都是可以控制薪酬总额的；当然，目前整个市场经济对各产业的冲击和影响的原因，中央和地方政府有对困难企业进行社保缴纳基数调整的支持政策，如果企业能申请得到政策支持的，也是可以降低薪酬总额的。人力资源部门要善于跟老板互动，否则很容易对老板的管理思维理解偏差，作出错误的判断和行动。如案例中提到还有岗位需要招聘；事实上这些岗位是老板想要的招聘吗？老板对目前已有岗位的业绩满意吗？虽然要求招聘，难道一定是外部招聘吗？招聘难道不是为了替代目前岗位的不合适的人吗？管理如果不能激发员工的积极性，那么管理实质上就失去了意义。设计出一个有效的薪酬管理方案的关键在于将激励措施与绩效管理之间建立联系。史玉柱在“炮轰”民生银行管理层的降薪举措时，就说道：“降低薪酬水平是昏招。可以减人，但决不能减薪酬，否则人才严重流失；企业减人是淘汰没用的人，减薪是赶走有用的人。” 薪酬的本质是服务于公司战略，反映公司价值观，通过设计合理的薪酬管理体系，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。薪酬管理首要的目标是驱动确保组织绩效获得的员工行为。……而企业实现这个目标且所能施加影响的最佳方法就是有效沟通。实践中，企业的薪酬变革有三个明确的目标：员工满意度为60%-75%；企业核心员工的流失率不超过3%；利润增长或者销售增长都超过20%。 在做措施时，一定要充分研判和推演，能否实现这些目标？因此，在进行薪酬总额控制时，一定要进行有效沟通，找出真正的症结，才能发挥薪酬激励的职能，才能实现老板的要求；否则，适得其反，最终的苦果，需要人力资源管理者吃掉！薪酬管理失败的苦果是——有人丧“xin”有人“chou”，丧的是员工“薪”，添的是企业的“仇”；伤的是员工的“心”，添的是企业的“愁”！基于竞争性、公平性、激励性、合法性、可行性、三适性（适合、合适、适应）“六性”原则设计全面认可薪酬管理体系是未来一个时期内人力资源薪酬管理发展的新趋势。薪酬管理变革，必须“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之” 。
作者简介：CHO韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、管理咨询公司合伙人；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理
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