[宋新宇手记144] 管理者首先是经营者

案例

一个东北的企业经营了将近17年，有2.5亿的年营业额和不错的利润。但近几年员工的工作积极性似乎越来越低，离职率越来越高，老板觉得自己管理这个400多人的队伍越来越吃力。跟自己一起创业的人中没有一个像自己那样能干，更别说谁能超过自己了。

既然自己和自己人不能解决员工管理的难题，老板就把希望寄托在从外面找一个有经验的空降兵来管这个摊子。考虑到自己和骨干在经营上都不错，他决定找一个人事管理经验丰富的人来做总经理这个位置，希望他能解决自己的难题。

通过一家北京的猎头公司，老板找到了一个在大公司工作多年，有丰富人事管理经验的经理。这个经理给老板讲如何通过规范岗位职责让每个人都知道要干什么；如何通过绩效管理提高员工的工作主动性；如何通过定编定岗加强计划性；如何给员工进行系统培训提高员工的能力；如何给员工提供职业生涯规划让员工愿意留下来??所有这些老板过去不熟悉的名词和道理都让他心花怒放，迫不及待地把公司交给了这个人打理。

半年下来，这家公司的销售大幅滑坡，原来每月200多万的利润几乎变为零。公司里的老员工不停地找老板抱怨新任总经理不懂业务瞎指挥，让他们无法做业务。鉴于经营困难，老板不得不中止了和这个空降兵的合同，公司一切又回到从前。

这个空降兵犯了什么错误？

我的看法是这个空降兵虽然懂管理，却不懂经营。不懂经营让他把过去在大公司的经验生搬硬套到一个小公司身上，不但没有起到应有的效果，反而妨碍了公司基本的经营。如果一个管理者为公司建立规范和秩序，但这个规范和秩序让企业失去经营的动力和活力，那么这个管理者就不是好的管理者，他迟早要受到经营失败的惩罚。

基层的管理者通常把“提高效率”当作自己管理好坏的标准。这可能是对的，也可能是错的。你可以把一件事的效率做到极致，但如果你做的事情本身就是不该做的事情，这个事情做的再好也是没有用的。所以管理者更高的标准应该是“效果”。有效果意味着你做的事情是对的，同时你还把事情做对了。但效果还不是管理者应该追求的最高标准，你做的事情能否为公司创造“效益”才是管理好坏的最高标准。

在本篇文章开头的故事里，新来的总经理是有效率的，因为他在短短的三个月时间里就帮老板建立了这个企业十多年没有建立起来的人事制度。他做的事情也有明显的效果，例如公司里迟到早退等现象确实没有了。但问题是他推行的措施不但没有让企业的经营上一个台阶，反而让企业的效益大幅下滑。

不论你在什么管理岗位，管理者的首要任务是管好经营，帮助经营。什么是经营？创造效益就是经营。管理者首先应该是经营者。管理只是手段，经营才是目的。管理虽然重要，但经营更重要。

如果你有这样的认识，你就能从经营的角度思考你一切的管理活动，你就能帮助公司。如果你没有这样的认识，你就只能从本位的角度考虑管理，你就会做虽然在你的小范围里正确，但在公司层面错误或不值得做的事情。你不但帮不了公司，反而会阻碍公司的经营。

不论你是空降兵，还是一位老兵，让我们都成为懂经营、会经营、喜欢经营的管理者！

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