以下是本期微课内容的整理
各位好，我是靳则伟，目前在携程旅行网技术中心BU担任HRBP，很高兴认识大家，也很高兴能把之前积累的一些经历做一个汇总，和大家聊聊。
稍后哪里有讲的不对、不好、不够准确的地方，为了保持流程的顺畅，我们可以在每个问题结束之后的开放几个问题，到时候可以一起讨论；我准备的问题谈完了之后，就可以一起讨论大家的问题了。
在开始具体问题之前，我想先安利一下HR的发展，分别如以下三张图所示：
第一张大家肯定都懂的，第二张也有十年的历史了，基本上也都懂的，后面的是15年ulrich大师在上海更新的，那个论坛我是没缘分参加，但是这张图流行甚广，包括这张图包括解读，我一个字一个字地看过，但是真的消化不了。
Ok，这个只是给大家开个场，让大家对HR的发展有个大概的印象，接下来我们步入正题。在我们课程介绍中提出了几个问题，不知道大家有没有印象，其实类似的问题其实有很多，我总结了一些，我的想法是，找些机会把这些问题一个个分析一遍，而我们的价值就提现在解决这一个个实际而具体的问题上。
当然，这不是说我们HR只是用来解决问题的，只是用来帮忙扫地的，我们的价值，我们建立的东西这次我会在解决问题的思路里提到，当然更多的还是需要我们不断去探索。
1、 “你来帮我干掉这个人”
翻译，干掉 = 解除劳动关系
接收到这个信息的时候，我大脑里大概是以下的一个思路：
a. 了解事情经过
b. 判断是否需要解除劳动关系
c. 如何解除劳动关系
为了能够尽量客观去了解一件事情，需要尽量多维度地切入，比如需要接触的人包括需要解除劳动关系的当事人、提出需求的人（一般是当事人leader）、当事人的同事、提出需求的人的 leader、当事人的跨部门合作伙伴（如有）、当事人的公司外部客户（如有）；
在接触过程中尽量不要过于正式，不要拿本子记录，更不要拿录音笔，这样只会引起人们的反感及自我保护意识，很难拿到客官真实的信息；提问时候尽量避免诱导性的闭合问题，比如“xx工作是不是不太负责？”“xx是不是经常迟到？”而是尽量客观使用客观的开放式问题，比如“xx工作表现如何？”“xx平时几点上班？”。
综合了解下来，最终的结果无外乎以下几种：
工作能力问题：不胜任；
工作态度问题：工作拖沓、不服管教；
工作风格问题：与同事、上级做事风格不匹配；
严重违法公司制度；
误解；
被迫害。
其中1-4种是当事人有问题，第5种是沟通问题，第6种是公司内部的大问题了。
第6种问题太大，涉及办公室政治类的，和原问题有一定差异，这里不做赘述。第5种问题相信在一系列的沟通过程中就会解决了。往往遇到第1-4种问题的可能性最大，第4种情况如果证据确凿，根据劳动合同法及公司内部制度，可以直接解除劳动关系，如果造成公司损失的还可以继续追求刑事责任。
比较麻烦的是第1-3种情况。第3种情况建议转岗；第1-2种情况，最简单的是直接劝退，如果当事人接受，请当事人直接提交签字的书面离职信，走正常离职流程；理论上讲，这是最稳妥最没有风险的做法。
如果劝退不顺利，根据劳动合同法，需要培训或者调整工作岗位——这个环节需要注意，培训的话一定要有书面记录，并且需要当事人签字确认；调整工作岗位的话一定设定可以量化考核的工作目标及时间节点；培训or调整岗位之后如果仍然不能胜任工作的解除劳动关系，N 1赔偿。
以上几种情况的处理结果综合起来大概有以下几种：
继续留用
劝退
转岗
解除劳动关系，
上面几种情况还有比较特殊的，比如继续留用中就有一种可能是当事人要求恢复劳动关系，这个诉求可以说是公司或者hr最不愿意看到的结果——当然，一般这种诉求只是用来太高赔偿的加码，很少会有人在一个“失道寡助”的环境下强烈要求继续留用的；而解除劳动关系中也有一种可能是强制解除劳动关系，赔偿是2N 1。
几个细节需要注意：
赔偿的薪水基数是当事人此前12个月的平均收入，但不超过当地社平工资三倍；
N是年数，满6个月不满1年的算计为1，不满6个月的计为0.5，最高上限是12；
1的1是代通知金，也可以提前1个月通知而不支付，但在实际操作中，考虑到对工作氛围的影响，建议速决。
当然，工作中永远要做好最坏的打算，如果接触类似劳资纠纷的案例多了，你就会了解到，不论当面谈的有多么顺利，永远记得要准备好当事人相关的所有的材料，尤其是签过字的东西；同时对于监察、调解、仲裁、法院的流程一定要清楚，在庭上要记得知道什么不该说永远比知道该说什么要重要；而且，记得私下记得维护好经常打交道的一些关系。
在仲裁、法院阶段有几点需要注意：
尊重仲裁员、法官，给他们留下好印象，不要随便讲话，更不要鄙视他们不专业；
即便你有授权，对于自己不利的证据一定要“不予认可”，这样至少可以争取时间；
不要一股脑提前把所有证据都一次性提交出去，要有所保留，当庭备用；
做好这些就ok了？na?ve！治病要根治，遇事要挖坟！
接下来该分析一下为什么会出现这种问题了。
第一个可能的问题就是招聘中出现的，如果没有招聘进来不合适的人就不会有这么多的问题要解决，所以这涉及到我们面试流程的设计进行全面的梳理以确保我们对候选人考核的全面性，再进一步讲就涉及到胜任力模型的建立，ok，点到为止；招聘的另外一个环节就是recruiter和hiring mgr对待聘职位除了能力方面的全方位认识，比如团队的氛围、上下级关系、工作压力等，尽量确保找到最适合的人。
第二个问题在于培训，除了前面讲到的可能会在当事人能力不足的情况下进行的技能培训，还有对于team leader的管理能力、管理方式的培训，以及对于team member/leader都适用的沟通能力的培训、协作的培训。
第三个是绩效问题，绩效管理是周而复始不断进行的一个过程，而不仅仅是一个年终时候的绩效考核，这就要求team leader对team member有足够的了解，绩效考核结果能够真实提现工作状态，并且能够不断地沟通，了解team member的动态，防患于未然，做好预案，而不是像很多非专业管理人员一样，直接给HR扔下一句话就走开；并且，真实体现当事人绩效能力的绩效考核成绩能够作为解除劳动关系的有效证据。
第四个是更长远一些的接班人计划，如果解除劳动关系的人是管理人员或者技术专家，在没有很好的接班人计划的前提下，可能会在匆匆忙忙解决完一个ER case之后又手忙脚乱开始一个招聘case，进而造成新的ER case的风险，周而复始……
后面的这几个问题只是点到为止，今后如果有机会我们可以一个个展开来讲。
“我怎样才能留下他？”
流程：1、分析离职原因，2、确定是否需要流程，2、根据结果确定如果操作
离职原因从发起方分析可以分成主动离职和被动离职，被动离职就是我们刚才讲的第一个问题了；所以这次我们主要讲主动离职。
主动离职从大的方向上来分析无非是两个方面，（不是马云说的钱没给够和心受委屈了哈），分别是内部原因和外部原因——不要吐槽，听我讲完。
相对于离职这个最终行为来讲，内部原因是向外的推力，将人推离目前在职公司；外部原因是拉力，将人拉向新的机会（包括新的公司职位or创业等）；绝大多数情况下，离职的原因都是两个力的合力，具体细分的话只是哪个力占比大小的问题；
根据具体的离职原因来判定是否需要留用；如果确定下来不需要留用的话，直接走正常的离职流程。
不需要留用的可能性包括：
1、绩效能力一般，无保留必要；
2、挽留成本过高，包括为了挽留（承诺的）加薪以及加薪幅度过高进而引起部门/公司薪酬不平衡的风险及可能带来的其他人员流失；
3、公司阻碍员工个人发展——一般来讲这种情况虽然很少碰到，但是确实会有；比如，一个业绩突出、态度积极的员工在公司工作三四年之后希望能够带团队，但是他所在部门以及类似职能部门的管理职位没有空缺，而他也不想尝试新的职能领域。
接下来考虑如果需要保留一个核心员工需要涉及到的问题。
1、薪资福利
根据马斯洛需求理论，划掉，不端不装，很久前我的一个leader和我讲过，在职业生涯开始的初期，在国内，因为薪水原因导致的稳定性一般甚至不佳，是可以在一定程度上获得原谅的。毕竟国内的高物价和低收入的落差有点大，况且，我国的福利制度...ok，不谈国事，言归正传——所有薪资福利模块的同行应该都会了解，公司内部薪资的制定要遵循外部竞争性、内部平衡性的原则；这两点说来容易，做起来很难，就外部竞争性来讲，除了需要高质量的市场薪酬报告之外只要稍有些规模的公司都会有成本压力；内部平衡性，从每年节节攀高的MT的市场价格这一个点看来，就已经开始出现薪水和工作年限倒挂的情况。
另外一点就是合理的宽带薪酬，尤其是职级少的公司。
2、OD
刚才讲到职级问题，在设计公司的职级职等的时候，虽然越来越多的公司在强调砍掉中层、扁平组织、工程师文化、消灭阶层，但是，这也需要一个限度，职级的晋升能够给人成就感，而过窄的职级会一定程度上影响员工的积极性；另外，职位序列越丰富越好，一般公司的技术序列、管理序列是一定要有的，而根据自己企业的实际业务需求，建立的特色的序列越多，员工的稳定性会相对更强。
职级职等完善之后，晋升通道也要优化，除了在技术or管理序列上的职级晋升之外，横向发展也是一种“晋升”，某种程度上，对于特定的员工而言，这种横向的“晋升”更能完善一个综合素质；另外，特殊通道一定要保留，对于特定的人才而言（这部分往往是公司的核心员工），流程化的按部就班的晋升会阻碍他的提升，如果有特殊通道，并且让他以及所有员工知道这个特殊通道的存在，这会提升所有员工的积极性和核心员工的保留率。
内部转会制度，这个制度首先依赖于一个开放的文化氛围，此前听过某台资公司，一个人希望从a部门转岗到b部门，最终走的是离职再入职流程，这个给hr凭空增加的工作量不说，这个不论是公司内还是公司外的人看来，这都是个笑话嘛。公司到达一定规模，从a部门转岗到b部门就类似于换了一个工作了，接触的业务、人、氛围完全不一样，员工本人接触到了新的环境，可以有新的学习新的提升，而在大公司平台上看，就实现了人才的内部良性循环。
3、企业文化
这个命题包含内容太多，我只是强调一下最终的结果，就是打造开放的氛围、上下级无障碍沟通，尤其是需要建立一个反馈机制，即在部门内部发生问题的时候可以由第三方介入来解决，而不仅仅是上级发号施令下级执行。
4、员工职业生涯规划
为员工做定制的职业生涯规划能发挥员工的最大潜力，换句话说可以把人力资源的利用率提升到最大，同时还能提升员工的归属感，是一个多赢的事情。
职业生涯规划的定制最重要的是对员工的定位，出发点不是公司的需求，而是员工自身的能力、意愿，当然，如果这两个方向能够结合是最好的。在员工的定位中主要需要员工认清自己目前在外部市场的位置，当然这需要我们提供各种数据、行情之类的专业数据及专业建议，目前的位置以及将来的目标确定好之后需要进行职业发展的规划，有必要的情况下可以引入外部的咨询公司来进行，在实施阶段也需要投入精力去跟踪，并不断将员工回炉。
5、接班人计划
接班人计划一方面是为在职员工提供清晰的内部晋升通道，另外一方面是避免核心职位人员挽留失败造成问题——接班人计划如果建设得当，应该可以实现无风衔接。
首先需要确定核心职位，一般情况下会把经理级别及以上的管理职位以及核心技术职位列入其中；然后需要建立胜任力模型，命题有点大，建议没有做过的公司在第一次操作的时候引入咨询公司来操作。
挑选高潜能人才，这个动作对很多公司来说是最简单的，发个需求邮件给各级别leader再收集上来就是了，不过建议是能够加入人才测评工具进行第三方评价。
高潜能人才的开发，更多是内外部培训的任务了。
在人员储备的过程中，有个别突发情况可以暂代挂职作为演练，常态来讲，如果公司建立的职级职等中有副职的，已经做好准备的接班人可以作为副职直接认命。
6、招聘
——发现讲什么都会讲到招聘，所以招聘是非常重要的一环，在实际工作中，招聘职位是门槛最低的，上手最快的，而实际上真正做好招聘是需要下大功夫的。招聘工作做好，之后的工作会轻松很多，比如开掉一个人，比如考虑如何留用一个人…
以上为靳则伟微课主题分享的所有内容，附两个问题的思维导图：
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