最近在做了几次招聘运营的分享,有互联网企业,有实业,招聘所处阶段和人员能力及遇到问题,不尽相同,但万变不离其宗。每一次分享,对我个人来说,都是一次精进、自我升级。乘着难得的休假,对招聘运营,做一下整体复盘,算是2.0版本的总结与输出。
定义与价值
在做任何事情之前,我们必须要弄清楚事物的定义与意义,否则稀里糊涂,害人害己。
想了解招聘运营的定义,要知道招聘运营所扮演的角色、具体内容、来由、价值。简单说,招聘运营的价值和意义就是提升招聘效率。效率提升分短长期,短期结果目标是以招聘达成、质量、成本为主,长期过程目标旨在形成一套成熟的管理体系,一套以数据为基础、以项目管理和产品运营为底层思维的系统化、结构化、精细化的招聘运营管理体系。一般来说,招聘运营分为了数据分析、项目管理、产品运营、赋能提升四大模块。
招聘运营底层逻辑
通过数据建立数据标准,通过数据分析发现问题,通过问题分析判断问题是个性还是共性,个性问题个人解决,共性问题则需要做一系列动作,判断是否需要成立项目来解决共性问题。成熟的项目可以沉淀为组织能力,将方法论产品化,再做进一步的精细化运营,形成系统化的长期运营机制。
从更加具象的视角出发,招聘运营可以总结为三张图,即
招聘管理看板
招聘管理看板的应用其实很简单,因为明确地告诉了我们招聘管理闭环的四大要素,又将要素做了关键指标的拆解,所以,通过历史数据,建立每个关键指标的标准值(均值或高于均值),再做客观数据分析、主观调研评价,将现状定性定量,便能清晰地掌握现阶段的招聘整体情况。这个管理看板适合以月报或者季报的形式展示,能够帮助管理者做好人才规划。
招聘失败原因
这个总结的价值在于,在招聘失败归因上,为我们提供要素参考,将不同的失败原因做统一分类。
招聘运营策略
这里将前面提到的招聘运营底层逻辑做了细分,并列举了对应的常规解决方案。数据发现问题,项目解决共性问题,沉淀方法论提炼成通用产品,绩效做推动、激励做牵引,方向一致做合力,最终形成系统化的、可迭代的、可闭环的招聘管理体系。
三张图之间的逻辑已经很明显,即问题、思路、解决方案。
接下来,我们拿实战来演练下,看看招聘运营到底该怎么做。
在以上3个问题中,很明显第三个问题“业务初试通过率低”是共性问题的范畴内,因为业务初试通过率低,意味着公司初试面试官可能存在或同时存在以下问题:
一、缺乏面试技巧和方法论;
二、对招聘流程不熟悉,不知道如何做上、下游配合;
三、无法有效识别候选人。
如果我们通过数据分析、访谈调研发现这确实是公司层面普遍存在的问题,那么就要考虑立项解决共性问题了。
立项的第一个工作是需求调研,即通过主客观方法来获取目标群体的真实需求。当然,只有相对真实的需求,这里的真实其实要结合多方面,一是数据反应的共性问题,二是目标群体的现存问题和期望,三是管理者的期许,四是问题可解决、方案可执行的空间。简单说,在确认需求的时候,要考虑解决方案的局限性和实效性。需求的产生,有的是短期形成,有的是长期累积,用一个短周期的解决方案去解决长期问题,自然是不行。
结果数据
从需求、需求变化、达成情况、完成率、人效等关键指标,掌握组织招聘全盘结果数据情况,为管理者提供招聘人员绩效、任务分工等参考
过程数据
图示中,红线可以理解为标准值,即期望数据;蓝线可以理解为均值,即历史平均数据。只要是在均值与标准值数据范围内,即正常数据;若不在范围内,即判定数据异常。与达成率数据的分析逻辑一致。均值的周期需要视招聘节奏,一般1-2个月内的均值有参考性,当然也要考虑招聘淡旺季和企业需求变化。所以,所谓的标准值、均值都是动态数据,而做数据分析的意义是在动态变化中寻找普适规律。
关于过程数据的应用,可以按不同群体来分析,比如按照事业群、招聘人员、渠道、岗位序列,以此来多维评价招聘效率。
上图结果数据中的累计达成当量,即人效。人效计算公式如下
首先说明,人效系数公式可普遍应用于招聘结果达成评价,但其中系数都是动态的。所有管理动作的目标都是提升招聘效率。比如说,渠道系数中,我们通常认为自招的难度、精力投入、成本方面都是要优于内推和猎头,所以我们把自招渠道入职的人员设定为1,而内推和猎头的低系数设定,都是基于成本方面。而如果公司现阶段大力鼓励内推,不妨可以把内推系数也设定为1,甚至1.2,以此来鼓励招聘人员把精力投放在内推上。当然,这是阶段性的,项目结束或者进入平稳期后,内推系数仍然需要调整成低于自招系数。
人效的价值主要是更客观量化地评价招聘人员的绩效水平,当然,人效也不是万能的,一般来说在需求分配、资源投入、个人招聘能力等方面,大概率不会正态分布,所以要想客观地评价真正意义上的人效,还是要结果、过程一起抓,看人效、看漏斗曲线、看营收能力,打组合拳,这也是管理学中最基础且重要的应用。
人效与激励
上文提到了营收能力,拓展一下阿米巴在招聘人员激励中的应用。阿米巴经营模式中,一项重要的内容是“确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度”,即将招聘部门作为一个独立的经营体,那么它就要有成本、收入、利润。按这个逻辑,参照市场价格,比如RPO及猎头收费及薪酬制度,就能够体现出招聘人员的营收能力。应用到激励中,会更加理性且有效,同样能培养招聘人员的经营体意识。不过这个计算逻辑就有些复杂,以后有机会,我会专门写一篇专题文章,甲方内的乙方,其实还是比较有意思的。
回归主题,我们做完了调研,明确了真实需求,立项要解决初试面试通过率低的问题。一般来说,解决策略就是业务初试面试官培养/认知项目,这个项目很多公司都在做。那么问题来了,我们如何设定项目目标。给大家一个思考题,项目目标如果二选一:一是提升初试通过率、二是提升招聘效率,大家会选择哪个?
OKR示例:
甘特图示例:
OKR是一个非常好的过程管理工具,其关键词有两个:对齐、通晒。找到相关人、达成共识、共创目标,称之为“对齐”;同步进度、高度联动、互通有无,称之为“通晒”。面试官培养项目可以通过OKR(目标与角色分工)、甘特图(项目与进度管理)两种工具,来实现落地。
回到上面的思考题,面试官培养项目的目标设定为提升招聘效率,还是提升初试通过率?在分享的时候,答案都有。因为这是一个开放的问题,很多要素没有涉及到,所以答案也是开放式的。但相比来说,我更倾向于提升招聘效率。首先,初试通过率的高低,需要内外部的数据对比,即首先要满足2个条件,既要有内部历史数据,又要有外部对标;其次,面试通过率的高低,与面试官培养的效果,没有直接关联。如果HR的推荐质量提高,或者初试面试官放水,或者公司招聘要求变化,都会影响面试通过率的高低。所以将目标设定为提升初试通过率,并不合理。面试官培养是一个长期项目,原因是一个优秀的面试官一定是需要长期的积累与反思,才能有更好的输出。那么面试官培养自然也需要不同的阶段,前期需要改变面试官的认知,让其更系统化、更客观地了解招聘、了解面试;中期需要做大量的面试辅导,让面试官知道自己所扮演的角色,如何与上下游配合,并作出用人决策;后期HR需要做更加精细化的运营,比如成立面试官委员会等形式,做一些分享,通过对其输出产物的质量做评估,最终出池,完成培养项目。
角色模型
上文提到了角色模型的概念,之前我自己画过几个模型,可以供大家参考。现在普遍存在理论模型很难真正落地的情况,HR往往自嗨,根本还是在于缺乏共识、共创。需要建立很多虚拟组织,如委员会、文化村,从需求发起到目标实现,在这个过程,HR扮演一个管理专家、组织者、流程制定者、决策顾问的角色,善于利用理论工具,掌握时机与节奏,以此不断正向地影响业务。
三大通用能力模型
管理培训生能力模型
招聘运营角色模型
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