PS模式
Proactive Specialization 主动专注
解读
这种模式是英国的猎头公司最喜欢采用的模式,Michael Page将这种模式发挥到淋漓尽致,但是,中国猎头市场开始了解到这种模式,是Robert Walters 在中国大力发展的时候,因为Michael Page虽然对这种模式运用娴熟,但是MP一般只招没有猎头经验的新人自己培养,跟其他猎头公司交往并不多,但是RW喜欢从其他猎头公司招聘有经验的顾问,自然引起了行业关注。
这种模式从候选人端开始,顾问入职之后,确定某个职能方向,在此职能方向上需要寻找到200名左右正在看机会的中高端管理人员,将这些人员的各方面情况详细记录在案,然后去寻找适合这些候选人的岗位。每年都会有部分候选人找到了新机会,所以顾问需要不断补充新的候选人。
PS模式的逻辑是从候选人端开始,为候选人寻找适合的岗位。
PS模式要求顾问有良好的销售能力,对他们来说,在候选人库建立起来之后,最重要的工作是寻找客户。
PS模式平均职位产值是比较高的,因为候选人职位都是相对比较高的缘故,每成功一单收费都会比较高。
PS模式给我们行业最大的思考就是专注。顾问只专注于一个职能,而且很可能是专注于这个职能总监级别以上人选。
PS模式一般是分区域的,一家猎头公司可能有几十个做财务的顾问,每个顾问只负责财务中的某个模块,只负责城市中的某个区域,需要非常深度的细分。
PS模式开发客户很可能是不走HR部门,而是直接联系Line Manager,这也正常,Line Manager本身就有可能是顾问的候选人。但是,这一点很让HR诟病。
PS模式最大的问题往往是没有大客户的,打一枪换一个地方是常态。为了解决这个问题,各个部门之间经常互通信息,但是问题不可能完全解决,他们就没想过帮客户解决掉所有职位的招聘。
PS模式的顾问很可能不会做Mapping的,这点有些出乎预料,不过也在情理之中。他们追求的是“足够”的候选人,而不是“穷尽”某个领域的候选人。
因为没有做Mapping,没有必要穷尽候选人,很多顾问视野并不开阔,在他自己的领域里,比谁都深入,给人比别人快,这就有足够的竞争力了,但是,跨出这个领域,他们的了解程度往往是欠缺的。
PS模式在职能领域具有强大的竞争优势,尤其是财务模块。财务比人事好做,是因为财务更加偏向技术,而人事需要更高的情商,情商没法模式化。PS模式在行业线上和KA 竞争并不具有什么优势,其原因就是他们的思维是“点”式的,而KA模式的思维是“面”式的。KA、PS区别
KA(Key Account-大客户模式)
PS(Proactive Specialization-主动专注模式)
无论是以KA为代表的客户导向模式还是PS为代表的候选人导向模式, 指向的结果都是一致的,主要的区别是源头以客户还是候选人为主要切入,那究竟该选择何种模式呢?一起来听听Violet怎么说的吧~
PROACTIVE(积极)
由于在市场上永远要积极主动接触客户,我认为在PS和KA的讨论中,可以把proactive拎出来,只区分specialization和key account(关键客户)。其实proactive应该是对所有猎头顾问最大的挑战,因为原来的KA模式让很多猎头顾问只labor result,等到市场萎缩或市场方向转移的时候,他的市场蛋糕变小,他就会为了生存而很受折磨。
对我来讲proactive就意味着BD。我知道很多猎头公司目前的BD跟deliver(传送)以及researcher(研究员)是分开的,那就要想好这三种模式之间能否无缝衔接?如果可以,你已经是proactive了。但大部分情况是BD的人拿回来了客户,deliver和researcher的顾问不能get到客户的意思。
这样一来,我认为如果deliver团队按照专注领域划分,会让BD的顾问更容易找到相应领域的客户。所以现在市场上越来越多精品猎头公司是有专注点的。
只要有专注点,并且主动接触客户,无论用哪种模式都可以做好业绩。
对我来说,proactive还意味着顺应市场变化。越来越多同行觉得市场越来越不好做,那么
我
们就更应该积极主动地去和客户沟通,观察市场动态,发现客户真正的需要,从而调整团队的方向,达到可持续发展
;而不是守着原来的方式和原来的account,只负责deliver。
当然,proactive也意味着辛苦,
因为市场真的不像从前好做,这就意味着你更要积极主动地见更多客户
模式之争
不管哪种模式,
如果要把一个团队做大,我会比较建议把顾问变成360度顾问
,因为每个人都能带来新的business,在团队中互相推荐资源。市场上有几家顾问公司已经在这么做了。但
怎样在commission model或独立工作的前提下让大家没有私心地分享,真的是很大的挑战
简单来说,如果想更快出业绩:
单个顾问应该在专注的同时,不断BD客户;
团队应该思考如何work as a team;
公司应该思考如何创建分享的文化。
如果没有这些思考,就更适合KA模式。
一些公司的specialization model的成功是因为它以中小企业为主,这在当时的情况下是OK的。但在有很多五百强的公司总部的上海它可能不卖座。随着产业的整合,各行各业会出现很多巨头,在这种情况下怎么生存下来?
开始建立团队的时候要想清楚先专攻哪个行业
。中国市场仍然在grow,机会是很多的。
等到做深了一个行业或者一个领域,再去建立第二个团队、深入做第二个领域
。这样才能深入做key account,也能让每一个顾问全力以赴对待key account。在这个过程中如果团队之间相互支持、相互分享,就能更快deliver结果,而且让key account觉得每个顾问提供的服务是专业、一致的。
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